较长的文章需要回答以下3个最常见的问题之一，回答哪个问题取决于读者实现是否已经知道：

我们应该做什么？（如果不知道解决方案）

我们应该做吗？（如果已经给出了解决方案）

我们应该怎么做？你会怎么做？（如果已经知道且接受解决方案）

序言的作用是对问题定性，理想的流程：

界定问题—结构化分析问题—分析/找到解决方案—组成金字塔与他人交流

提高写咨询报告效率的秘诀：

1、界定问题

2、有条理地搜集和分析数据，转换为金字塔的形式

第8章 界定问题

判断问题是否存在，要看努力得到的结果与希望得到的结果之间的差距。

R1 由某一特定背景导致的某一特定结果，称为非期望结果

R2 你不喜欢某一结果，想得到其他结果，称为期望结果

解决方案是指如何从R1到目标R2

界定问题的连续分析方法

按逻辑顺序排列的问题寻找答案：

1、是否有/否可能有问题或机会？

2、问题在哪里

3、为什么存在（产生问题的根源、原因）？

4、我们能做什么？

5、我们应该做什么？

5个问题的归类

介绍分析结果时，1和2的答案是文章的序言，3-5是金字塔结构中的思想、观点、论点、看法

界定问题的框架

无论什么情况，了解其发展历史，是确定差距之性质和把握其重要性最进本的过程

展开说明框架中的各要素

一家公司销售，30年用一种方法销售有巨大需求的工业不动产，即销售列出潜在客户，写好针对客户的推销信，然后寄给所有潜在客户。销售额每年增长约10%，但今年第四季度表明销售将减少10%

问题源于现有背景

寄出信后与期望的结果存在差距，这种差距就是问题。界定问题的框架需要回答以下3个问题：

1、发生了什么事情？【背景（切入点/序幕+困扰/困惑）】

2、我们不喜欢 它什么？（非期望结果R1）

3、我们想要什么？（期望结果R2）

解决方案通常从改变现有结构和流程，即分析切入点/序幕这里入手。销售额降低的原因可能有：

1、潜在客户名单已经过期，和/或

2、推销信没有说服力，和/或

3、邮寄效率低

对问题进行结构胡分析，需要建立诊断框架和逻辑树，对各个方面彻底分类，寻找原因。

把“界定的问题”写成序言

把界定的问题转换成序言

问题是“如何从现状R1到目标R2”

如何从R1到R2

实际问题复杂多，例如，一家企业已经发现问题并有解决方案，问题是“该方案是否正确”或“如何实施该方案”

解决方案本身成了引发问题的”冲突“

如果一家企业存在问题并且有了解决方案，单发现方案不可行或没效果，问题变成“我们该做什么”

解决方案不可行或没效果

三层级问题，其中第二个层级的解决方案行不通，例如：

层级一：大型包装食品生产商，超级市场处于新兴阶段。尽管作了大量新产品试验，但是你希望在全面上市之前，在超市货架上进行一周的试销。向超市说明想法，他们不同意，怕产品打乱现有秩序。但是支付试销费用时，接受了请求

层级二：超市发展成连锁超市，费用上涨到每周2万美元。难以容忍这个数额，组织调查这个问题，但发现除了拒付款外，没有其他办法

层级三：超市拒绝了试验性销售。

问题可以扩展为3个层级

从左到右再往下分析，把读者了解的最后事实作为冲突：

背景(S)=为了让超市同意我司新产品进行约一周的试销费用，我司在过去几年一直向其支付新产品试销费用。该费用每年都在增长，目前是2万美元，作为一周的货架使用费来说有点高。为了不让超市得寸进尺，我们决定拒绝支付该费用（背景，层级一R1，层级一R2，层级一解决方案；层级二R1，层级二R2，层级二解决方案）

冲突(C)=遗憾的是，超市也拒绝了让我们的新产品作试销(层级三R1)

疑问(Q)=我们应该如何应对面临的问题？

界定问题的框架是解决问题的第一步，也是简历思想的金字塔结构、交流解决方案的第一步。该框架也是审阅文章时，分析和修改解决方案的辅助手段，是有价值的工具。可以遵循以下步骤：

展开问题的基本部分，如上图；

你的解决方案处于哪一阶段（已经提出了，还是已经被接受了）；

提出适当的疑问；

检查序言是否呈现了界定的问题；

检查金字塔是否回答了疑问。

展开问题的各要素

需要确定4个要素后才能界定问题，并找到解决方案：

切入点/序幕（Staring Point/Opening Scene）

困扰/困惑（Disturbing Event）

现状，非期望结果（R1，Undesired Result）

目标，期望结果（R2，Desired Result）

切入点/序幕

设想自己再一个剧场里，大幕拉开，舞台布景描绘的是某一特定时刻的某一特定地点，这就是切入点或序幕。某一事件发生使剧情得以展开，这就是困扰/困惑

企业或行业问题出在哪里，序幕由解构或流程组成：

典型的序幕结构和流程

在序幕阶段，尽量做简单的设想和简短的描述，等到写序言时再展开

困扰/困惑

困扰/困惑是对序幕中相对稳定的背景构成威胁，引发了非期望结果(现状，R1)，产生的原因有：

外部原因：结构或流程所在环境以外地方发生变化，如出现新的竞争对手、改用新技术、政府或消费政策变化

内部原因：公司内部变化，如增加业务流程、安装新的计算机系统、进军新市场、调整产品线等

近期认识到的其他原因：自己认识到或有证据表明肯定或可能发生变化，如产品/流程的性能落后、运营水平低于平均水平、市场研究显示消费者态度可能发生改变

R1（现状，非期望结果）

R1是需要解决或面临的问题，或者是可能抓住的机会，通常由于困扰/困惑引起的。非期望结果是客户来咨询的主要动因，虽然再某些情况下，客户部清楚导致R1的真正原因。

困扰/困惑会可能导致：

对公司结构或流程产生负面影响

扰乱某一特定方面的工作

引发（或应该会引发）对业务、产品、流程的重新考虑

挑战（或应该会挑战）有关客户、市场、竞争、核心竞争力、流程或技术的基本假设

困扰带的结果可能有多个，但是尽可能用简单文字说明，如公司无法向市场提供服务，或市场份额降低等；

R2（目标，期望结果）

读者希望现有结构或流程产生期望结果（R2），而不是非期望结果。只有对R2尽可能具体和定量的描述，才能判别取得的结果是否是期望结果。

对R2的描述可以用具体数字，也可是最终结果：实现全年增长目标、将产品上市时间缩短1/3、调整系统以保证正常运行

发掘读者的疑问

以界定问题的框架为准绳，根据寻找解决方案的初衷不同，通常是希望解决下列7中问题之一

确定读者究竟想找到哪些问题的解决方案

最常见的问题

1、不知道如何从R1（现状）到R2（目标）

2、知道如何从R1到R2，但不敢肯定是否正确

3、知道从R1到R2的正确方案，但不知道如何实施

最常见问题的变形

4、知道从R1到R2的解决方案，并且已经实施，但由于某种原因行不通

5、确定了好几个解决方案，但不知道选哪一个

可能但不常见的情形

6、知道R1，但不能具体描述R2，所以无法找到解决方案

7、知道R2，但不清楚自己是否处于R1（这是典型的标杆比对）

开始写序言

遵循从左到右、再往下的原则，最后看到的通常是冲突部分

我们应该做什么（1）

应该做什么

背景描述的是正在发生的事情，冲突指读者处在R1，希望达到R2，这种结构可以用来安静书如何调整和升级正在使用的系统

背景(S)=系统目前的工作情况

冲突(C)=它不做它该做的工作

疑问(Q)=如何让他做它该做的工作？

上面的关键词是“变革”。当你准备告诉某人如何做某事的结构，关键词是“步骤”

背景(S)=这是我们准备开展的活动

冲突(C)=我们没能力开展该活动

疑问(Q)=我们如何有能力开展该活动？

我们是否应该做我们想做的事（2）

应该做想做的事

这种结构的变形：

背景(S)=我们存在问题

冲突(C)=我们计划采取行动

疑问(Q)=该行动是否正确？

背景(S)=我们计划采取X行动

冲突(C)=除非出现Y情况，否则我们不希望采取X行动

疑问(Q)=Y情况会出现吗？

我们应该如何做我们想做的事（3）

如何做想做的事

背景(S)=我们曾经存在问题

冲突(C)=通过X行动我们解决了问题

疑问(Q)=你是如何进行X行动的？

背景(S)=我们有（过去有）一个目标

冲突(C)=我们正在安装一套系统或流程来实现该目标

疑问(Q)=该系统或流程是如何运行的？

解决方案行不通，我们应该做什么（4）

解决方案行不通该怎么办

该结构时第一种的延伸，区别在于针对该问题采取过两次或三次措施，需要追溯过去历史才能发现问题

我们应该选择哪种方案（5）

应该选择哪种方案

避免把备选方案罗列出来，然后否定，例如：我们有3种方案可以解决该问题，A方法不好是因为 ，B方法不好是因为，因此采用C方法。

正确：采用C方法的原因不是A和B不好，是C方法行之有效

我们应该采用哪些战略（6）

应该采用哪些战略

战略是文章的主要思想，关键句要点描述制定战略的步骤，或者如上图，采用归纳法解释战略，上面的方框是结论，下面的3个方框是步骤

我们存在问题吗（7）

是否存在问题

使用该结构最典型的情况是当客户希望瞄准同行业竞争对手，或其他行业采取同样措施的企业时

实战案例

某公司有3个配送中心，分别位于伍斯特、伊凡斯维尔和拉斯维加斯，另外还从DMSI公司租场地做配送中心。3个仓库设计能力可以供应490家商店，但事实上，4个中心供应现有的438家有时候都很紧张。如果供货量增长率4%-5%，加上明年年底前计划开张的198家新店，预计两年后公司的仓储能力将不够用。

公司为提供必要的仓储能力，确定可采取的解决方案包括：扩建现有仓库；新建一到两个仓库；改进商品处理流程；继续依赖第三方。不同的方案对投资回报率（ROI）的影响不同。公司希望选择一种战略，既保证最低的投资和运营成本，又不改变现有处理速度和全品种战略。问题展开如下图：

结构化分析问题

序言结构时第五种情形的变形

背景（S）=我们存在问题

冲突（C）=我们有不同的解决方案

疑问（Q）=选择哪个方案？

序言和金字塔结构：

从问题到金字塔

第9章 结构化分析问题

分析问题的标准流程：

收集信息——描述发现——得出结论——提出方案

比较好的方法是建立诊断框架和逻辑树指导，来分析和引导思维

从信息资料入手

在收集数据之前对问题进行结构化分析

提出各种假设

设计一项或几项重要的试验，根据产生的结果排除一个或多个假设

通过实验得出明确结论

相应地采取补救措施

强迫自己思考产生问题的各种可能原因，之后重点收集材料，以证明这些原因不是这些原因。

设计诊断框架

举个例子，诊断头痛的原因。采用”相互独立，完全穷尽“的分类方法

使用诊断框架的一个简单例子

结构化分析的方法只有三种：呈现有型结构、寻找因果关系和归类分组

呈现有型的结构

任何企业或行业具体领域都有清晰的结构，即包括由不同单位组成的系统，各自完成某项特定的功能。画出系统的现况或理想情况图，帮助决定是否回答这些问题，找到分析产生问题的原因

零售商经营结构示意图

零售商可以判断市场份额下降的原因，是消费者对产品不了解还是不能说服消费者购买

调研初期的另一种典型分析，是了解行业的业务流程和主要趋势，以此为基础确定危险领域。

行业结构示意图

寻找因果关系

诊断问题的第二种方法寻找具有因果关系的要素、行为或任务、得出最终诊断结果

1、财务结构

为了找出投资回报率低的原因，画出企业的财务结构示意图

企业财务结构示意图

2、任务结构

树状示意图是一种更深入、更明确的方法，用来表示企业必须组织实施的重要任务

企业重要任务示意图

3、活动（行动、措施）结构

有时为了产生某种不希望得到的最终结果，可以用树状图寻找必须采取的行动。

树状图的起点是安装时间超过预期。接下来根据”相互独立，完全穷尽“的原则假设得出的原因：减少每班的工人人数，增加每人每班的工作时间，减少每周的工作时间，然后对以上原因进一步分解。

产生非期望结果的行动

将产生问题的可能原因分类

第三种方法是把所有可能的原因按相似性分类，前提是这种预先的分类有助于综合分析各种事实。

产生问题的可能原因示意图

在上一层的分支进行”相互独立，完全穷尽“的分类，并按此线索，进一步找出可能的原因。然后，通过回答”是“与”否“，确认或排除其中一些原因

另一种分类的办法是选择结构。其树状图，与用来寻找消极结果原因的行动结构相关，单每次只是进行简单的是非题选择，二选一，一直进行到能准确了解可能的原因时为止。

在各阶段做是非（二选一）选择的示意图

营销流程结构时选择结构的更复杂的一种，该结构的好处在于它的完整性，并且每个要素按照分析的先后顺序排列

决策的总流程示意图

建立诊断框架，从事实和概念上向他说明公司的现状：

该结构/系统导致R1、它的现状如何？（即公司的现状）

该结构/系统导致R1。从逻辑上分析，它在过去是什么样？（即你过去一直做的）

理想中的结构/系统导致预期的R2、它应该是什么样？（即为了实现目标你需要做的）

诊断框架与决策树和项目评估检查技术图(PERT图)之间是有区别的，前者用来提出问题，后者用来阐述采取某种行动的必要性

决策树和PERT图仅说明行动的必要性

使用诊断框架

解决问题的诊断框架通常隐含在界定问题的序幕中，例如为解决巴罗斯公司信息系统部的问题，采用的界定问题的方法及采取的步骤

问题：信息系统部（ISD）不能应对增长机会

客户面临的问题

信息系统部是新设立的部门，带来的问题：业务增速高于预期，尽管采用了新的生产计划和控制系统，但还是很多订单不能满足，面临错失增长的机会。

咨询顾问提出所要收集和分析的资料：

增长预测

部门管理目标

商业信息和管理需求

现有系统和流程

效率低的领域，生产率低的原因

控制差的原因

确保库存准确的措施、账簿-库存不相符的记录

现有资源，如何利用

顾问一直开始只收集建立诊断框架必须的资料，以揭示目前经营活动的构成和相互关系，对问题的产生原因提出猜想。接着去手机能证明或推翻猜想的资料和信息

分析的方法

在了解企业的基础上收集信息

以上图为参照点，设想公司哪些地方存在不足；如果不存在不足，希望发现什么，例如：

1、订货和交货时间——是否承诺的交货时间没有竞争力？是否按承诺的时间交货？

2、采购物品——采购原材料、零部件和辅料有无延误或成本过高的情况？

3、库存物品供给——是否因为短缺而影响销售？是否因为外部存放而增加成本？

4、现有生成能力——生产能力能否满足预测的需求？

5、系统成本——局部的管理控制有没有造成整个系统的失衡并增加其他部分的成本？

6、管理报告——订单状态和劳动效率报告能否起到必要的控制作用？

建立逻辑树

逻辑树可以得出解决各种问题的方案，序列分析法步骤：

1、是否有问题？

2、问题在哪里？

3、为什么存在？

4、我们能做什么？

5、我们应该做什么？

寻找解决方案

为了做出客户如何削减直接人工成本的决策，根据”相互独立，完全穷尽“原则，对各种可能性作一个系统的逻辑的细分

削减成本的方法示意图

把直接成本细分为：初始准备过程、香烟生产部门、包装部门、其他

把每根香烟的成本细分为单位小时成本和每生产百万根香烟的小时数，因为：（成本/小时）*（小时/香烟）=（成本/香烟）

削减每小时成本的方法有：尽量减少加班时间、使用廉价劳动力、尽量减少工资支出

削减每百万根香烟生产时间的方法有：减少每台机器的工人数、提高机器运转速度、提高机器效率、继续进行到下一层次

用逻辑树的方法对战略性机会进行展开分析，分析应尽可能遵循”完全穷尽“的原则

战略性机会示意图

寻找各组思想的缺陷

用逻辑树对已经写完的文章进行逻辑分析

一家公司的项目建议书

类似”必要的存货投资水平是多少“这样的问题不是是非问题，正确表述应该是”现有的存货水平是否太高“或者”我们是否需要现在这么多的存货“。

现在管理层任务2700万美元成本太高（现状，R1）,应该是其他数字（目标，R2），然后确定这个数字是多少，才能去判断目前的水平是不是太高

管理层认为存贷成本太高

假设数字太高，用树状图找出存货太高的原因。哪些做法会增加存货？可能发生的情况？

存贷成本高的原因

根据”关键问题“中的第二个和第四个问题设计合适的是非问题：

中心管理系统是否正确下达订单？

过期存货和滞销存货水平是否太高？

讨论的不是”是非问题“本身，而是咨询顾问为解决客户问题所采取的方法。

正确的表述方法

更复杂的”是非问题“，例如为一家工厂减少能源消耗寻找可行办法

更复杂的一个”是非问题“

减少能源消耗的方法，最右边的数字是上表中关键问题的编号，分别应对左边的选项

削减能源开支示意图

问题7、8、9与主题无关、问题1、2、6与修理现有设备以减少使用BTU有关，问题3、4采用新设备、减少BTU有关，问题5与现有设备上使用低成本燃料有关，问题3与增加新设备使用低成本燃料有关，问题10与总体缩减能源开支有关。

是非问题分析

能不能设计出鲜明的是非问题，决定着解决困难的努力能不能取得成效

是非问题分析之历史发展

是非问题分析过程中关键步骤是按先后顺序画出该政策领域的图解，标明每个阶段的主要决策变量(MVD)，包括影响每项活动的因素。然后对这些主要决策变量如何影响目标的实现提出假设，并根据对目标实现有重要影响的主要决策变量，决定作出哪些决策。

实际系统决策图

是非问题分析的错误概念

一家英国零售银行面临的问题进行结构化分析说明：

问题：面临新的竞争

某咨询公司要求员工进行”立论分析“应遵循的步骤：

1、从客户的问题入手（即我们在欧洲的战略是什么）

2、提出主要论点和次要论点（即必须回答是或否的问题）

3、提出假设（即对是非问题的可能答案）

4、确定回答这些问题需要的资料

5、分派任务等

6、得出结论，提出建议

7、检查结论和建议的有效性

错误：

1、”是非问题“不应该来自客户问题，而是来自导致R1的背景，客户的问题通常是对R2的反应

2、从”客户问题“到”主要是非问题和次要是非问题“有一个思维跳跃，不知道主要是非问题和次要是非问题来自哪里，也不知道如何判断是否穷尽

3、论点和假设之间存在混乱，不论是该假设或不是假设，对分析来说没有任何差别

4、是非问题分析所使用的逻辑树和诊断框架使用的逻辑树是完全不同的两种类型