麦克斯韦尔说：如何区分管理和领导力的概念？当事物保持静态时，管理能够如鱼得水；当事物处于不断变化的动态过程中，唯有领导力才能处理好人以及他们之间的关系。
第一层次----职位：
1、这是入门层次。职位型领导者所仅有的影响力来自于他的职位头衔。及时员工能去服从他，那也往往是因为他们非听不可。拥有一个领导职位本身无可厚非，但是将其作为迫使员工服从自己的筹码则是大错特错的。在此领导哲学之下，他们所拥有的是唯命是从的下属，而非和衷共济的团队。
2、此类领导者依靠规章、政策条文和组织条款来管控他们的员工。这样的直接后果就是员工只会在领导者权威所及的范围内服从他们，已完成“分内事”为己任，而领导者在于其权力范围之外，则很难要求员工付出额外的时间和精力。
3、职位型领导者在与志愿者、年轻员工以及高素质员工工作相处时，也往往存在困难。原因是这些员工具有强烈的独立性倾向。
4、这个层次的领导力是唯一不需要能力或者努力就能得到的，因为只需有用职位就可以自然拥有它。
第二层次：认同：
1、第二层次完全基于对人际关系的把握。在认同这个领导力层面上，人们追随你是因为他们愿意听你的。当你喜欢他人，将它们当做有血有肉的个体来看待，你就开始影响他们。在此过程中，信任得以建立，工作环境会变得积极向上。
2、第二层次的领导者，其着眼点已非维持自己的职位，而在于如何去了解身边的人并努力探询和他们的相处之道。领导者与追随者彼此了解，推心置腹，建立起牢固持久的友好关系。
3、及时没有领导他人，你也可以喜欢他们；但如果不能真正关爱他人，你却很难领导好他们。爱人者方能御人！
第三层次---生产：
1、这一层次是基于成果，领导者由此获得影响力与公信力
2、在这一层次上，领导和影响他人成为一种乐趣。众所周知，成功与生产率可以解决大量问题。
第四层次--立人：
1、这一层次的领导者充分利用自身的职位权力、人脉关系与生产能力投资于他们的追随者，着力培养他们知道他们真正成长为新的领导者。这就是中国人所说的：立人。这样的结果就是复制，复制他们自己。
2、生产创造或许能够赢得竞争，但是关注个人发展能够赢得冠军。
3、在这一层次，我们总会看到两种变化：首先，团队协作迈向新水平；期次，工作表现再上新台阶。
4、处于第四层次的领导者改变了他们追随者的人生。
第五层次--巅峰：
1、只有天赋异禀的领导者曾经迈到这一步。这个层次的领导者在干什么？他们致力于培养第四层次的领导者。---启发：为什么杰克·韦尔奇或者说通用能够培养那么多CEO？面上是克劳顿维尔，而本质上是因为杰克韦尔奇是第五层次的领导者。
领导力的5个层次的深层视角：
1、你可以成功迈向领导力的下一层次，但是你的足迹会留下永恒的印记---简单说就是：需要一层层的成长，是累积式的，不是取代式的。
2、对于不同的人而言，你并不是总在同一领导力层次上---简单来说，你面对不同的对象，你的领导力是不同的。比如新官上任，到了一家新单位，那你这是只是第一层次；但对你的老部下来说，可能你是第三或第四。要注意，领导力层次是动态的！
3、你的领导力层次越高，领导力的实现就越容易
4、你的领导力层次越高，你就越需要花费更多的时间与精力去再上新台阶：越来越难，需要很努力、很付出才能晋级
5、领导力征程上没提升一层次都是需要日积月累的，而后退却是瞬间可成的
6、你迈出的步伐越远，你的回到越大：简单说，就是进阶的过程中收获会越来越大。
7、工欲善其事，必先利其器：此部分强调了领导者成长的两个渠道：主动学习+经验积累，二者不可偏废。
8、在某一个领导力层次上的固步自封会限制你你的团队---这点很重要！盖子法则：领导能力决定一个人办事的成效水平！换言之，你完成任务的有效性和团队协作的能力受限于你的领导能力。如果你的领导能力就4分水平，那你的办事效率也就4分，而你延揽的人才也就3分的水平。
9、当你变换职位或者单位时，你基本上要从新的领导力层次开始：新官上任时，也就意味着你要重建你在新团队的领导力层次。
10、你不能够独自走在领导力攀登之路上：立人者方能立己，想要成为一名成功领导者，你必须帮助追随者不断提升
C·W·佩里：领导力就是接受追随者的现状，并将它们带向新的征程！这是领导力的5个层次的精髓所在。
