看过一些书，读过一些文章，参加了不少人力资源座下论坛，但是一旦涉及到体系建设，尤其是职业发展体系，仍然是举步维艰的状态。我和我属下说，2周，2周我一定会把PPT写好，现在已经快过去2周了，思路却还是一团乱，PPT就整了4张，梳理出来的也仅仅就是职位系而已，很多东西都不成熟，哎...
其实职业发展体系的规划往简单了说也不过五步，第一步就是梳理岗位序列。互联网公司通常分以下几类：产品、客服、运营属于业务类，UI、测试、开发、运维等这些技能为主的职位归为技术类，其它人事、法务、PR、行政、财务等等归为职能类，还有一些纯管理路线的就归为管理类。因为自己是互金公司，所以会存在金融领域非常专业的职位，例如投顾、风控、资产管理、行业分析等等金融类职位，不过现在公司人数尚未过百，也就把金融也划到业务类里面吧。
这时候会遇到第一个挑战，就是一人身兼多职的情况，这些职能要拆，怎么拆，拆到什么程度？这就是遇到的第一个难题。其实梳理岗位序列，也是职位类别规划的一步，既然是规划，那自然是至少3-5年内的计划，这又涉及到战略层面的东西了。不过小公司，通常是走一步，看一步，又怎么会规划到那么长远呢?所以这时候就只能自己想办法去拆，多看看别的公司的一些做法（不过这些文件肯定是内部机密文件，你也很难看到），多利用身边的资源和自己的聪明才智，不能拆得太细，也不能拆得太粗。太细了，3年内也许还用不到呢...太粗了，过段时间又得改（你以为只是改几个名字么，图样图森破，职位系是通道设计的前提，你这个改了，之后所有都得改）。所以如果你借鉴的是其它公司的方案，那么一定要做好本土化，否则容易水土不服。
这时候你可以多一些办法去找一些资料，例如百度搜索“职位发展体系建设”，拉勾上看看相似公司挂出来的招聘职位，脉脉上搜一下相似公司目前的岗位配置（也是为以后mapping打好基础），反正方法很多，过程不重要，什么工具，模型都不重要，结果好了就好了，哪怕你抄了一个过来，结果很适用，为嘛还要改呢？
梳理好职位系，通常下一步就是通道设计了。通道设计就会涉及到一些职位的能力素质模型。例如设计的是四个职位系，那你需要设计的是4个大类的能力素质模型。这些能力素质模型怎么出来？自然是有工具的。通常是两种方法来设计能力素质，访谈or演绎。中小企业选择后者的较多，通俗的说即因岗设人。这个如果有的参考的话，我建议直接抄过来，然后稍微做本土化，然后挑个时间和高层讨论定下来即可，互联网公司就是应该高效、简单、粗暴，嗯。
今天有点晚了，不写了，打算就设计能力素质模型吧....从0到1的过程真的挑战多多，困难多多。
