现场管理
我在管理一个工厂，工厂里面包括60个现场工人，8个班长。从上个月起我要求每个月班长在现场向我汇报品质问题点。因为有许多问题点当时自己并没有去现场看过，因此，第一次汇报班长更多报告的是问题本身，对于问题点改善趋势以及对策并未进行深入的报告。今天是第二次汇报，由于对问题本身有了较好的理解，这次部分班长可以清楚的讲出来自己做了什么努力，部分班长可以将自己的努力和产品质量改善联系起来。比如有一个班长清楚的表达，12月他管理的生产线上某个质量问题的不良率是8%，1月变成了5%，因为他要求员工在上岗前加入一个设备清理动作，是这个动作促成了不良率下降了3个点。当然，有的班长也不能用这样的语言清楚表达质量数据变化和自己团队或设备状态的关系。有的班长并不清楚质量数据的变化情况，也没有意识到自己需要去改善。
班长是制造业的一线管理者，也是现场的关键岗位，作为管理者需要了解几个关键点：
1, 目标清晰。管理者要对自己团队的目标有清晰的设定，如果目标不清楚，你就不知道自己是否偏离了航道，目标分为：上级的目标，本职工作的目标，自我改善的目标。
2, 把握现状。管理者要了解团队每个目标的现状情况，只有把握现状并和目标比较才知道差异在哪里，才有持续改善的方向，如果管理者不能准确把握现状，则会失去改善的方向，而把握现状最重要的就是去现场了解情况，这也是为什么在脱贫攻坚大背景下，国家主席会下到贫困现场了解情况。
3, 管理者意愿。你之所以成为管理者，是因为你需要寻找到从现状到目标最高效的路径，并带领团队坚定的实现目标，但是部分管理者只喜欢管理者的头衔，但并没有管理者的意愿，当目标达成碰到困难的时候，他往往会心生疑虑和畏缩不前，这是阻碍你变成合格管理者的障碍。优秀的管理者会关注差距，选择行动方案并坚决执行，因为只有行动才给予团队达成目标的希望，方向错了可以及时调整，原地不动则毫无胜算。
班长是最小作战单元的带头人，也是最前线的指挥者，如果班长能够把握管理者的3个基本要素，并在平时的工作中，对质量目标采取坚决的措施，那么成为标杆工厂指日可待。质量是一线兄弟干出来的，不是高层领导规划出来的。
