前面讲了降低采购成本方面，但老板的痛点远不止于此。虽然同大企业老板的接触比较少，但也不妨碍我在这里作一番猜测。
首先，在企业文化方面，老板通常希望各个部门之间能够通力合作而不是互相掣肘，最好每个员工都能够考虑到公司的整体利益，有大局观。但现实是有些部门只考虑自己部门的利益，选品权的争夺引起的利益冲突会使这类矛盾升级，造成在其它事情上部门之间也配合不好。同时还会引起公司内部风言风语不断，不公平的现象让踏实做事的人心理不平衡，失去做事的积极性。采购机制的改革可以帮助老板改善企业文化。
人事方面，老板首先会考虑到制度变化将影响部分人的既得利益，严重的话甚至有可能引发重要人才的流失。虽然有些人拿到的好处看起来触目惊心，但这肯定只占整个流通环节损失利益的一小部分，更多的部分被经销商或厂家赚去，被销售过程浪费掉了。公司所能够节约下来的成本远比那点个人利益高，老板完全可以考虑拿出一小部分用以留住重要人才。在这个过程中受到损失的个人往往不敢明说，基本不用担心引发群体动荡。而且制度虽然变了，但每类产品的选品却不是集中在一起进行的，人们有足够的时间慢慢适应新的制度。在人才选拔方面，一方面高层希望更多的人才脱颖而出，另一方面部分人才有大量空闲的时间，自认为有能力却没有足够的空间发挥。在改革后有余力的人才可以主动参加产品的选品过程，通过认真的学习，严密的逻辑分析展示自己的能力。领导可以通过该过程中网上不同人的发言更加准确地判断哪些人与企业的价值观一致，哪些人更有能力并且愿意做事。
销售方面，老板通过自身的实践可以提前发现未来市场的走向，及时调整策略。将更多精力转向提升产品的性价比，提高服务质量，以赢得更多的网上客户及客户的好评。将重视销售转为重视销售支持，提高做推荐方案的能力，逐渐减少经销商甚至销售人员。
财务方面，如果企业的资金链有一定困难，可以考虑向平台开放自己的库存数据，采购数据，平台有可能在不久的将来为需方提供贷款。
管理效率方面，由于新模式自身具备更强的监督审查能力，老板可以考虑将相关的审批过程改到平台上进行，甚至减少部分不必要的审批。以往不同部门各自为政的情况也将得到改善，在平台上的广泛发言沟通有利于不同部门加深相互理解。最终的评价过程也有助于每个人建立起宏观视角，考虑公司的整体利益而不是个人（部门）利益，考虑每个产品的综合成本而不是单一采购成本。我们在销售和服务的过程中经常发现企业里各部门之间信息不对称的情况，有些是与销售有关的，我们自然会加以利用。还有很多是与销售无关的，经常是信息对称程度越差的公司，管理能力越差，效益也越差。有些领导喜欢通过频繁开会来保证关于某个核心问题的信息对称，但过多冗长的会议也浪费了大量的时间。其实大量的内部沟通也都可以通过网络进行，完全可以开发一款软件，让任何人都可以自主地把信息发给部门内，发给其它部门，或者全厂可见。也可以自如地在上面寻找信息，可以把不同公司的某类技术人员聚集在一起，帮助他们更好地解决技术问题。甚至可以在软件是查看库存状态，机床工作状态等指标。
产品改进和技术方面。首先，在新的模式下销售人员的作用越来越小，关系和项目运作能力的作用越来越小，供方自然会把努力方向转向其它方面。技术实力，为客户解决问题的实力一直都是供方的重要竞争力。在新形式下，众多供方会更加努力地参与技术讨论，培训客户，帮助客户解决自身的问题。这是他们展示自身品牌优势，技术实力的最佳渠道。需方的技术人员将从中受益，甚至其它用心的人也都可以主动学习，成长。
