为什么企业也需要政委

从2017年3日加入现在的公司，现已近两年的时间。两年里公司业绩从几千万到两个亿，队伍也从几十人、一两百人、扩大到了近千人的队伍。业绩增长与团队增长的背后，往往带来的就是团队的管理问题。当公司小的时候，公司与团队的领导人往往靠着个人魅力就可以凝聚人心，带领团队了。当公司达到中等规模，一个合理、有效的机制与制度便必须开始导入，因为制度的建立才可以激发团队的持续的活力，让团队知道什么样的行为？什么样的结果能带来什么样的回报。但如果是千人团队、万人团队呢？机制与制度往往具有滞后性，而由于传达的不及时与理解的不到位，这些机制与制度又很难激发所有的员工、团队。

可以说公司公司成长的背后就经营策略与管理模式的不断升级，这里用一个形象的比喻来说，管理就好比修路而经营就好比修人。管理规则与模式的制定为的就是让团队可以自发的运转。这就像我们在开车，路上有交警指挥着我们的交通，但时刻约束我们的却不是警察而是交规。交通规则不是让警察天天盯着你，而是让你能够时时刻刻自己约束自己，这就是管理。但一个企业或是一个组织光靠管理往往是不够的，管理是机械的，管理的规则更不是能够随进应变的。因为在企业当中每一个组织都是由人组成的，拥有独立的思想与人格，你可以管理他的行为，但却不能管理他的内心与想法。除非我们能把公司的理念与发展的方向深深植入他的内心，并让他产生认同感。这个时候，公司的内部就需要一批了解业务、了解员工心理、了解公司发展发现的人来引导团队，检查团队、帮助团队。这群人在我国军事体系中叫做政委，而把政委体系第一个运用到企业管理中的公司则是阿里巴巴。政委体系确保了阿里巴巴在团队与业务疯狂的扩张的同时，也做到了企业的文化的深度渗透与人心的统一。恰逢其时，我所在公司也在这个团队扩张的关键节点推出了“政委体系”，而我作为公司线上业务的负责人也被选中担任了一个营销事业部的政委。下面我就结合阿里里巴巴的政委体系，梳理一下这个管理经营体系的特点与模式。

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鼓励创新的企业文化  特色的政委体系

2014年9月19号，阿里巴巴在美国纽约交易所上市，市值高达2314亿美元，成为仅次于谷歌的世界第二大互联网公司，举世瞩目。

2017年9月8号晚，阿里巴巴集团18周年年会在杭州黄龙体育中心召开。

2017年9月10号，中国企业联合会、中国企业家协会在江西南昌发布了2017年中国企业500强。阿里巴巴集团排名第103位，较2016年上升了45名，并成功入围2017年《财富》世界500强，排名第462位。

阿里巴巴能够取得现在的成绩，让世界看到中国的发展，离不开马云的智慧，更离不开阿里人的猛劲，最离不开的是背后的制度设计。“政委体系”就是阿里颇具特色的制度设计之一。

 阿里巴巴政委的管理意义是什么 

1、4点管理意义

（1）在战略层面——聚焦顶层设计

通过“总政委-大政委-小政委”政委体系的垂直构建，使得政委条线与业务条线并行作战，使得政委团队能够跳出传统职能团队的事务型层面，开始用战略角度，在企业业务不同阶段的打法从而选择不同的人才机制、文化机制，说得简单一点，阿里政委的角色设置，就是让政委站得高高的，这样才能看得远，而传统HR习惯在事务层培养专业深度，而难以上升战略高度。

（2）在文化层面——让价值观上下同欲

阿里政委核心职责，一方面推动价值观文化制度的宣导和落地。另外一方面，政委也是公司价值观和文化的捍卫者，比如出现员工欺骗客户的现象，政委、区域经理和主管都要介入调查，调查完之后，政委、区域经理和主管还要通过所有可见的形式跟员工沟通，当处分结果出来以后，政委还要发送全员邮件在会议上把整件事情进行公布，提醒其他员工。阿里政委就是通过这样的软硬兼施的方法来保障公司的价值观和文化无缝渗透的。

（3）在人才层面——培养又红又专的全方位人才

阿里巴巴能在B2B之后，集结兵力占领淘宝，支付宝、天猫、菜鸟、阿里云等各个领域，逐步成长为一个商业巨无霸，除了前瞻性的商业战略和强大的团队使命感驱动，阿里巴巴管理人才倍出的机制功不可没，这个人才机制背后少不了政委式的人才培养模式，阿里政委早期的管理机制，主管晋升经理，如果没有做过政委，是不能直接晋升，倒逼管理人才的成长不只有业务视角，还要有人才和文化等多重管理视角。

（4）在业务层面——由外到内的去感知变化

“基层政委”在一线工作，除了实时地感知业务搭档和员工的管理需求，另一方面通过深度参与业务互动，能够在一定程度上提前感知业务变化、客户需求变化和市场变化，不只是为业务搭档做更有效的支持，同时也是为公司人才机制和文化机制的与时俱进的调整做充足的准备。也就是说，传统职能管理都是对内为主，而阿里政委模式不只对内为员工提供服务，对外也要具备敏锐洞察力，逐步具备由外到内的需求驱动。

政委体系如何运转

1、为什么阿里的政委（HRBP）在组织影响力这么大

初遇阿里的政委，最大的震撼会来自于他们对于业务的了解。政委往往在业务会议中，提出非常专业的、非常尖锐的问题，前提是他们对业务的深入了解。

在阿里特色的政委体系中，政委需要站在业务团队里面，关注业务、关注人，同时还需要支持招聘、培训、绩效以及各种流程性、事务性的工作。

有个非常有阿里特色的词叫“混在一起”，这些HR整天整月整年地和业务混在一起，自然会和传统HR有些不同。

在阿里呆过的HR像业务人员一样来运营自己的HR工作，围绕业务现状、围绕战略方向来落地各种人才策略和组织策略。

无论是做招聘、做绩效、做人才盘点，从来不会因为理论上要怎样、专家建议怎样而影响自己的判断，而是从业务、团队和手里的资源出发，设计适合自身的方式。

正是这些贴近业务、灵活主动的政委扎根在业务一线，才保证了阿里的HR能够紧贴业务提供有效的组织保障，最终构建了阿里HR在业务、组织上的影响力和话语权。

2、阿里的HR是如何做到懂业务

早期的政委大部分是业务出身，业务做什么政委都很懂，这个时候对政委来说懂业务不是什么压力。后面集团业务不断扩展，政委要开始接手自己不了解的新业务、新团队，这时才出现“懂业务”的需求。

当时也没有什么套路，大家用的都是一些“笨方法”，但是很有效：

业务的周会月会必须参加，会议下来大量访谈，了解团队成员在做业务的过程中遇到的困难、挑战是什么，需要怎样的支持帮助，同时也要了解他们个人生活中遇到的问题，对团队的状态做到心里有数。

2010年之后集团组织发展（OD）团队引入了六个盒子诊断工具，从阿里云开始逐步推广到全集团，用上工具之后政委的工作有了很大的改变，从那之后大多数政委在接手团队之后都“不管业务和组织架构怎么变,六个盒子跑一遍。”

业务怎么样？ 评估一下盒子一二三（目标、组织、流程）；

团队怎么样？ 评估一下盒子四五六（激励、帮助、管理）。

通过这种简单、系统的工具，HR和管理者之间构建了一个相对统一的管理语言，业务发展不顺、状态低迷的时候，政委可以比原来更快速、更有节奏地了解业务、组织，开展工作。

3、懂业务还不够，帮业务才可以

之所以阿里的HR有地位，不只是“懂业务”，更多是他们也在通过各种方式在支持和影响业务。

为什么政委体系能够在业务线上扎根，早期的政委功不可没，他们从业务骨干转型HR，在业务leader旁边一手抓团队，一手抓绩效，有些甚至冲在前面跟业务。正是前期的这些努力，这些业务的改善提升，才让政委体系得以立足、扎根。

现在的政委不用像前辈们那样冲在前面，但是业务遇到困难挑战的时候，政委会用到各种阿里HR工具紧贴着伙伴们给到支持。

1. 阿里HR的工具

（1）业务共创+通混晒——让一群人变成一个团队

一群人坐在一片工位上，未必就是一个团队，真正让他们可以产生化学反应的前提，是共同的目标，共同的愿景。 在互联网这种复杂多变的场景中，如何让大家能够做到“一张图、一颗心、一场仗” ，大多数政委都会选择业务共创+通混晒的方式。

共创，在阿里是有特定含义的词，当初支付宝建立初期，来自互联网和来自银行体系的两批人一直难以合作。互联网出身的喜欢大干快上、金融出身的要关注政策风险，都觉得对方没道理。

这时支付宝的政委求助OD团队，引入了共创会，让两类完全不同的人可以在一个场景中打开、沟通、探索共同的目标，也正是这次会议为之后的快速发展奠定了愿景共识上的基础。

而通混晒是一个土生的工具，在阿里这种生态型的组织中，不仅需要业务线单兵突进，更需要背后的火力支援和战术配合。

如何让这种协作自然地发生？ 阿里的HR选择构建一个场景，让大家自己讲出来目标、行动、需要的支持，并且在政委的引导下相互打通、相互配合，第一次做就发现效果远超预期，随后就成了常态化的战略落地工具。

（2）人才盘点+三板斧 ——让团队“活”起来

每年五六月的时候，政委就要和业务主管一起开展人才盘点，马云经常提到“手里有牌、心里不慌”，阿里每年在战略会之前必须把人才盘点清楚，确保人才梯队和业务发展是能够匹配起来的。

同样做盘点表、同样做九宫格，阿里的人才盘点最大的特色就是基于业务战略分析人才情况，同时要根据业务战略来review当下的人才策略（选用育留）。

针对管理者，阿里特别开发了腿部、腰部、头部三板斧领导力发展项目，让管理者可以在真实问题、高压场景下反复操练自己的管理行为，不只是把理论变成行动，更要变成本能。

在这个过程中，政委更是全程陪伴，既要前期搭好场子，还要在过程中关注每个个体的变化，及时给予辅导；还要能够在结束后持续跟进。 

我们经常开玩笑的说：“做一次三板斧，这些管理者三天不能睡，政委是一个月都睡不好“。

2.  阿里HR的体系

阿里之所以能有这么多优秀的政委，优秀的业务伙伴，离不开体系的支撑。

从时间线上看，阿里的HR体系不是顶层设计出来的，本质上是每年业务上有什么重点，HR体系就跟上去解决。

初期的绩效、文化体系，中期政委体系，后期打造了三板斧和集团OD体系，其实都是围绕当时的业务痛点在做，并不断沉淀和完善。

今天，这个体系已经能应对业务的快速变化和不确定性，能够提升团队、个人、领导者的能力，能够为阿里活102年提供体系化的保证。

所以阿里所谓的强势HR，是一批又一批冲在业务一线，为集团HR打出的一片天地的政委 ，同时也因为集团HR不断打造体系和工具，才能让政委不断提升，发挥出更大的能量。