4.决策
4.1 理性决策
1、理性决策三要素：理性的信念、理性的目标、理性的行动。
2、决策：就是选择，是在多个可行方案中选择最佳方案。
3、决策的目标：价值最大化。产品经理可以用公式指导决策“用户价值=新体验-旧体验-替换成本”。
其中，新体验不限于新要素与旧要素结合，旧要素与旧要素新组合也可以创造新体验。
产品经理应该追求新体验最大化、旧体验最小化，替换成本最小化。
4、经济学公式：净收入=毛收入-机会成本-交易成本。
5、用户价值判断的权衡视角
1）、对自我认知的认知。
2）、对给定目标的批判性思考。
3）、参照系。
4）、成本。
5）、不确定性决策。
6）、概率（风险决策）。
7）、非货币价值（跨效用决策）。
8）、外部性（用户多个目标的冲突，与其他用户或者第三方的目标冲突等等。）。
9）、时间性（跨期决策）。
4.2、常见的决策方法和误区
•数据决策：AB测试、灰度测试、回滚。
数据驱动、快速迭代作为基础工具和主流方法，将用户模型和交易模型作为一种辅助思考决策的高级工具，与数据驱动一起发挥作用。
•逻辑决策
产品经理要基于对方的认知结构进行日常工作沟通。
你所认为的事实，只是你所认为的事实，另一个人是否理解和接受这个事实，是受他的认知结构的刚性约束的。做为产品经理，必须基于对方认知结构和“能接受的事实”去和对方沟通，即只能在对方的认知约束内让他理解和接受他认为的事实，你只能按照对方的认知结构去设计沟通目标、沟通内容和沟通方式。
三维归因分析：一个产品的成功，是由产品经理、合作伙伴、大环境三方因素共同决定的，具体其中某个因素的影响权重有多大，只能具体案例具体分析。
•主观判断决策
主观判断决策，没有数据或逻辑支撑，只能用关键变量和用户模型、交易模型来模拟市场运行，并据此做出判断。此类决策需要强大的个人影响力来支持落地。
在做决策的时候，因为信息不足和环境的不确定性，你无法预知未来。因此，你需要进行假设性推理：在脑中创建一个临时的模拟世界模型，并在这个模拟世界中推演各种行为导致的变化过程和结果，对结果做价值判断和风险概率判断，比较多个模拟推演结果（复杂价值的权衡取舍）之后选择一个最优解，将其作为决策结果。
建议的思考习惯——有一个想法，把它记下来，用过往所有经验去证伪，如果无法证伪，那就假设它成立，存储起来。以后，有新的信息或思考时，随时将它提取出来匹配一下，就可能有所得，从而产生新的结论。
•常见的决策误区
认知偏误、归因偏误、锚定效应、选择行动注意、刻板印象、自我中心偏误、信念偏误、决策类偏误、偏离方法论上的个人主义。
“三维归因”方法，可以避免归因偏误。
三维归因：遇事需要归因时，从以下三个维度快速评估一下行为主体（人或组织）、关联方（如果有，也进行一遍三维归因）、行为情境对结果的影响，往往能减少错误归因。
三维归因理论的三个维度：（情境）特殊性、（他人）一致性、（个体）一贯性。
4.3、能落地的决策才有价值
1、能落地的决策才有价值，关键取决于推动能力的强弱，以强推动能力交换降低的决策能力，这时的边际收益可能更大。
2、产品经理需要提升自己的沟通说服能力。
3、能推动落地的几种方法（9条）：合法性、理性说服、鼓舞式诉求、商议、交换、个人式诉求、逢迎、施压、联盟。——罗宾斯《组织行为学》
4、决策落地的技巧——议程设置。
议程设置：是指在组织或公司做决策时，产品经理通过影响他人发挥出“非正式权力”（影响老板或决策层去想什么），从而使决策落地重要技巧。在信息传播和决策过程中，如果你在脑中构建的用户模型已足够准确（即充分了解目标受众的偏好和行为反应模型），那么，选定议程之后，结果往往是可预期的，不需要干预。
议程设置的前提，需要产品经理在确信目标本身已是理性的最优解时才宜适用。
4.4、权衡决策问题举例
1、关于快车动态调价模式与排队模式的权衡
2、关于醉酒乘客打车问题的权衡
3、关于拼车价值分配问题的权衡
4、关于乘客物品遗失在车上问题的权衡
5、关于乘客中途需要修改目的地问题的权衡
6、关于司乘纠纷判责价值观的权衡
