某日，下班途中偶遇前同事，随意聊天谈起最近看的书，极力推荐此书，还极为热情的将书借我。断断续续看了两个月，通篇囫囵吞枣似的浏览了全部内容。借书终须还，随记录重点内容如下。而后联系之，答曰：我又买了一本，此书送你。

虽书已归己有，一直想重读，但拖了几个月，还是没有再次拿起来翻看。之前粗粗的看的一遍，详细的理论内容已经有些模糊，不过其中一些主要的理念和思考的方式还是有影响的。

一、什么是产品经理

1.1 历史上的产品经理

1.1.1消费品时代的产品经理：宝洁“一个人负责一个品牌”

1.1.2软件时代的产品经理：to B 的客户需求，市场产品经理、产品经理、项目经理三类

1.2 不一样的互联网产品经理

1.2.1互联网时代特性之一：信息复制分发的边际成本低和用户量巨大

1.2.2 互联网时代特性之二：快速迭代、数据和AB测试

1.2.3互联网时代特性之三：体验设计价值增大

1.3产品经理做什么

1.3.1 产品经理的四大工作职能

需求（定义产品）、生产（文档、原型、方案）、销售（增长产品经理）、协调（复杂的跨部门组织协调和推动工作）

1.3.2产品工作属于强实践性的社会科学

产品是企业与用户的价值交换媒介。产品经理最主要的是学习经济学和心理学。经济学讲在约束条件下追求利益最大化。学心理学有助于理解微观的个体行为，经济学有助于理解宏观的群体行为和结果。

四个分析产品和用户的概念：效用、成本、边际、供需定律。

效用：满足了用户什么需求和满足程度，人们默认追求总效用最大化。

成本：直接成本、交易成本和机会成本

边际：边际递减、边际成本、边际效用、边际交易

供需定律：指其他条件不变时，价格下降则需求量上升。

1.3.3 用户模型——产品经理要研究用户行为及其背后的原理

用户模型是指产品用户和潜在用户的偏好和行为反应模式。掌握一个领域的用户模型标志是：预判产品迭代后的用户行为变化，准确率较高。要以异质性、情境性、可塑性、自利性、有限理性的用户行为为基本单位来研究产品的用户模型，并通过大量真实个人行为样本来进行分析和洞察。

1.3.4交易模型——交易是最需要关注的

交易模型研究是指以交易为基本单位来研究产品，目标是建立可持续交易的互惠模型。

理解一个领域各利益方的价值判断和行为习惯，以及产品实现过程中的各种干扰因素，能自如的设计和优化交易模型。

一个好产品要有三个属性：（对用户）有效用，（企业）有受益、可持续。

2、企业、用户、产品

2.1企业、用户与产品的关系

企业通过“产品”这个关键媒介，以创造“用户价值”的方式，有选择地和用户进行价值交换。

2.2如何理解用户

2.2.1用户不是自然人，而是需求的集合

四个维度：生物的人、社会的人、认知的人、情境的人

用户的五个属性：异质性（特点千差万别）、情境性（用户行为受情境影响）、可塑性（用户是可变的，偏好和认知随着外界刺激变化和演化）、自利性（总是追求个人效用最大化）、有限理性（追求理性，但能力有限）

人脑思考的系统1和系统2：系统1为快思考（代表本能和习惯），系统2为慢思考（代表逻辑和理性）。做重大决策时必须抵抗系统1，有意识的启用系统2

2.2.2如何理解用户的行为

用户行为背后的机制分析：

用户（偏好+认知）+情景——（感知、解读、选择集合、模拟推演、价值判断）——期望效用最大化——（期望影响用户的行为，促成用户的使用）——使用体验——（实际体验修正主观偏好和认知）——用户（偏好+认知）

如何促成用户的行为呢？最有效的方法是选择合适的用户（偏好和认知很合适的人群）

2.2.3如何理解用户价值

用户价值（即主观效用）具备认知依存、情境依存、经验反馈演化三个特性。

用户价值=新体验－旧体验－替换成本

2.3如何理解成本

产品是一些人加工过的与用户可交易的物品或服务。

一个好产品应该有三个属性：有效用，有利润，可持续。

2.4如何理解企业

企业的本质有两点：一、发现市场获利机会；二、生成效率高于市场。

2.4.1发现市场获利机会

有三种途径：洞察、试错、偶尔性

大型的市场获利机会，一是源于市场环境和制度变化，二是源于关键新技术，三是长期关键因素-组织建设能力。

2.4.2企业持续：生成效率高于市场

市场有交易费用，企业是节约市场交易费用的产物，只有企业内部组织生成的效率优于市场提供同等产品的效率，企业才可持续。

权威：企业建立科层制，通过权威来配置企业资源，组织实现更有效率的生产（提供物品或服务），效率必须高于市场。

2.4.3组织效率

组织：有共同目标、共同理念、共同知识，遵循一定运行机制的一群人。

罗宾斯的《组织行为学》，决定组织文化的三点：第一创始人的人格特性，第二是高级管理者们的真实行为，第三是员工的社会化，即日常向员工宣贯，以及通过制度和日常工作等让员工融入组织文化。

2.4.4发展和生存

发展是创造用户价值的游戏，从任何角度突破都可以；生存是不能有短板的游戏，常见要点包括：1）环境选择（制度、文化、时代、地域、关键人等）；2）替代成本（时间、品牌、入场门槛、规模效应/网络效应、政治/生产/财务/信息等各方面的安全等）；3）效率（组织建设、激励与约束、技术应用、成本管理、变现能力、稀缺资源配置等）。

2.4.5企业做产品的产出

企业做产品，四方面产出：财务继续、认知、团队、无形资产。

2.4.6互联网企业的角色变化

公司的首要任务是创造一个更美好的社会。

2.4.7詹森生成函数

Q=Fr（L,K,M,C:T）

企业的产量Q是变量r（外部规则）的函数，给定一组外部规则时，存在一个被外部规则约束的产出边界。

其次在外部规则r给定的前提下，Q主要是变量T的函数，给定一种生产技术时，存在一个生产技术约束的产出边界。

最后，L、K、M分别指传统的劳动力、资本、原材料三个生产要素的投入水平；C是内部规则，包括产权和组织形式、利润分配和激励体系、员工关系和消费者关系、文化价值观等。

2.4.8创造价值

企业创造价值就是把从前没有的价值产生或制造出来。

对产品来说，最核心的价值概念是两个，使用价值和交换价值。使用价值即产品的各种效用；交换价值的三个属性，有效用、被认知、稀缺性。

创造价值的五大路径：劳动、分工、交易、新技术、制度。

劳动创造价值：创造新价值的关键“更合乎人的需要”，价值首先由需求所驱动，而不是劳动。

分工创造价值：原理有四，孰能生巧、减少工序切换成本、积累和创造专业知识、工作聚集后有规模效益，有新技术和新工具。

新技术创造价值：

制度创造价值：制度创新决定着知识和技术的增长，技术进步。

2.5如何更好地用产品进行“价值交换”

产品即交易

2.5.1“交易”是广义的

把人的任何有意识行为，看作付出预期代价购买预期收益。

2.5.2发生在交易中的“价值”是主观的

2.5.3提升对用户“主观价值”的判断水平，以提升“理解用户”的能力

几种用于判断用户价值的视角：

1）对自我认知的认知；

2）对给定目标的批判性思考；

3）参照系；

4）成本；

5）不确定性决策；

6）概率（风险决策）

7）非货币价值（跨效用决策）；

8）外部性；

9）时间性（跨期决策）。

2.5.4 从用户角度，如何更好地与用户进行“价值交换”

效用－成本＞0

2.5.5 从企业角度，如何更好地与用户进行“价值交换”

收益－成本＞0

3 .交易

3.1交易与交易模型

3.1.1 什么是交易

产品即交易：交易更接近一种交换行为。

为何需要交易：交易创造价值。

3.1.2 什么是交易模型

指产品经理发现和设计的合理机制，能促成用户做出某种行为（即交易），且可持续（生态是平衡的）。

交易模型的设计精髓就是“如何创造利益（利从何来）”及“如何分配利益（利往何去）”

3.1.3产品经理为什么要关注交易

让更多交换行为发生的具体做法：

1）持续发现和追加可交换的、有利可图的用户价值

2）创造和更高效率地创造这些用户价值

3）持续降低生产成本和所有交易成本

4）企业行为的权重，按影响用户交换行为的ROI排序

5）维护企业生产能力和可持续发展能力。

持续发现和追加可交换的、有利可图的用户价值

创造和更高效率地创造用户价值

企业行为的权重，按影响用户交换行为的ROI排序 

3.2效用

3.2.1什么是效用

效用是欲望的满足程度，人通过消费物品和劳务来满足欲望。

1）边际效用递减原理：一个人对财富的占有多多益善，随着财富的增加，满足程度的增加速度不断下降。

2）最大效用原理：在风险和不确定条件下，个人的决策行为准则是为了获得最大期望效用值而非最大期望金额值。

萨缪尔森的幸福方程式：幸福=效用 ÷欲望

欲望是一种缺乏的感觉与求得满足的愿望，即不足之感与求足之愿。

3.2.2 效用的多样性和无限性

效用是多样的，包括但不限于货币、时间、身体需求、心理需求、信念、情绪、认知等。认知的效用主要体现为认知失调。主要体现在自尊取向和社会认知取向。

以需求的角度来定义企业的“用户”，不同的产品、不同的使用场景，满足了不同的效用需求。用户从来都不是人，只要多提供了一种效用，多了一种交换内容，就多了一类用户。

3.2.3产品效用与用户欲望的不对等性

产品效用对用户需求的满足程度大体可以分为四类：底线需求（不能低于）、够用就好（不用高于）、越多越好（愿意多支付）、惊喜（超过预期或参照系）。

3.2.4产品是一组约束条件下的一个效用组合

3.3 边际

3.3.1边际效用与边际效用递减

边际效用指消费者对某种物品的消费量每增加一单位所增加的额外满足程度。边际的含义是额外增量。

3.3.2边际成本

3.3.3边际利润

边际利润指在一个给定约束条件下，再多做一笔交易，增加的额外利润。

3.4成本

机会成本、交易成本、边际成本、固定成本、可变成本、沉没成本、平均成本、会计成本等很多种。

3.4.1机会成本

从事一种活动而放弃另一种活动的机会，领一种活动应取得的收益就是正在从事的活动的机会成本。

3.4.2交易成本

完成一笔交易时，交易双方在买卖前后所产生的各种与此交易相关的成本。

3.4.3为什么要关注交易成本

企业因获利机会而存在。企业的日常职能是交换；选择合适的用户价值，更高效率的生产，降低交易成本，更多促成与用户交换，可持续地创造交易，并使企业和用户双方可持续地获益。

移动互联网带来的交易量包括替代效应和新增效应两部分。

3.4.5交易成本的来源

威廉姆森指出了交易成本的六项来源：有限理性、投机主义、不确定性与复杂性、少数交易、信息不对称、气氛。

从产品角度，可以概况为：信息不对称，信息不确定，信息不完整和信息有成本。

3.4.6交易成本的分类

传统上有三类：市场型交易成本（买卖交易），管理型交易成本（组织内管理交易）与政治型交易成本。

主要关注市场型交易成本，分为三类：1）搜寻（商品和交易对象）成本和度量（交易对象和商品的属性）成本；2）寻价（议价比价）成本和决策（决策和订立契约）成本；3）实施成本和保障（权利、违约、意外、监督等）成本。

3.4.7降低交易成本的例子

标准化：商品标准化

智能手机的普及减少了排队带来的交易成本

链家真房源

线上化：

抽成？工资？还是买断制？

3.5供需定律

价格与需求量之间的关系

3.6相对价格

相对价格=（直接成本＋交易成本）÷效用组合

4决策

4.1 理性决策

4.1.1 人类的决策天生就是不理性的

决策是指在收集、加工信息之后，借助一定工具和方法，进行分析、计算、判断，并得出结论的过程。

限制、偏差和不确定性

4.1.2 理性决策的三要素

按重要性排序：

理性的信念：“对自我认知的认知”，要对自我认知保持怀疑和反思。

理性的目标：在约束条件下的价值（总效用）最大化。

理性的行动：在给定目标下，寻找最优解决方案。

4.1.3 决策即选择

在多个可行方案中选择最佳方案。需要训练模拟推演各种可能性的发展过程和结果的能力，以及在多个方案中做复杂价值判断的能力。

产品经理是做权衡的，不是做“设计”或“创意”的。

4.1.4决策的目标：价值最大化

产品经理应追求新体验最大化

加速新要素的应用及普及，包括新技术、新人群、新渠道、新方法、新工具等等。

产品经理应将旧体验最小化

旧体验最小化，靠的是选择特定情境下的用户和选择用户的参照系，本质上是选择旧体验最差的被替代品的用户。

产品经理应将替换成本最小化

认知成本、获取成本、使用成本。

认知成本包括品类认知成本、品牌认知成本、美誉度成本

获取成本包括渠道成本、下载成本等

交互视觉成本就属于使用成本。

产品经理应根据上述公式去考虑产品相关的用户。

用户价值判断的权衡视角

对自我认知的认知、对给定目标的批判性思考、参照系、成本、不确定性决策、概率、非货币价值（跨效用决策）、外部性、时间性（跨期决策）。

4.2常见的决策方法和误区

4.2.1数据决策

用户模型和交易模型可以作为一种辅助思考决策的高级工具，与数据决策一起发货作用。

4.2.2逻辑决策

你只能在对方的认知约束内让他理解和接受他认为的事实，你只能按照对方的认知结构去设计沟通目标、沟通内容和沟通方式。

4.2.3 主观判断决策

只能用关键变量和用户模型、交易模型来模拟市场运行，并据此做出判断。

4.2.4 常见的决策误区之认知偏误

认知偏误指在某些特定情况下的特定思考、行为倾向，会导致理性或判断产生系统性偏误。

归因偏误

三维归因理论：情境特殊性、他人一致性、个体一惯性

常见的归因偏误：自利偏误、正面效应与负面效应、群体归因偏误、终极归因偏误、基本归因偏误。

锚定效应

指为不熟悉的事物估值时，会把熟悉的类似事物或不久前接触到的无关数值当做“锚”，估出来的数值会大大倾向“锚”。

类似的偏误现象有：幸存者偏差、峰终定律、框架效应、禀赋效应、心理账户、损失厌恶

选择性注意

选择性观察偏误、观察者偏见、观察者期望效应、受试者期望效应

刻板印象

光环效应、外群体同质性偏见、首因效应

自我中心偏误

自我美化偏误、支持选择偏误、错误共识效应、投射偏误、素朴实在论、控制错觉、达克效应（错误的高估自己的真实水准）、逆火效应、证实偏见、舒适区效应

信念偏误

可得性偏误、频率错觉、后见之明偏误、可获性层叠、货币错觉、一致性偏误、巴纳姆效应、基本比率忽视、赌徒谬误、逆赌徒谬误

决策性偏误

结果偏误、道德评价偏误、资讯偏误、共有资讯偏误、集体错觉、从众效应、沉没成本谬误、赛麦尔维斯反射、麦纳马拉谬误、

推动决策落地的几种方法：

合法性、理性说服、鼓舞式诉求、商议、交换、个人式诉求、奉迎、施压、联盟。——罗宾斯《组织行为学》