第4章、制造动机：如何帮助对方付诸行动*
1、诊断原因
1）、化简为繁：不要把行为动机想得太简单。
（1）、不要陷入沉默或暴力的陷阱。
（2）、理解动机产生的根源：动机和权利、威严、个人魅力没有关系。它关系到的是期望、信息和沟通等因素。
2）、期望改变一切：
（1）、推动我们做出某种行为的其实是可预期的结果组合。
（2）、如果你希望人们以某种方式行动，就必须让他们知道这种方式和其他方式相比会带来更好的结果组合。
（3）、只要改变人们对结果组合的看法，他们的行为自然就会出现变化。
3）、怎样激励他人改变行为方式呢？
三种错误做法：个人魅力、权力和奖赏步伐长期维持对行为动机的影响。
（1）、不要依靠个人魅力：个人魅力不如为下属提供支持。
（2）、不要依靠权力：心灵和意志上的改变源自人们对行为意义的深入理解和全新认识。
A、我们为什么会下意识地迫使别人行动：因为人们经常使用的是品质分析，而不是环境分析。
B、强迫行动的代价
a）、强迫他人会损害人际关系
b）、强迫行为会导致抵抗
c）、强迫行为缺乏持久影响
C、小心奖赏手段
a）、外部奖励往往会扼杀内心满足感
b）、特别的奖励应当留给特别的工作表现，而不是随便用于激励员工本来就应该完成的任务。
4）、解决之道
（1）、探索自然结果
（2）、保持对话
（3）、方法要与情况吻合
（4）、善始善终
2、揭示难以觉察的结果
利用结果制造动机：通过个人、社会、结构三方面一定可以找到更好的激励他人行动的因素。它们其实是呃任意特定行为相关的自然结果。自然结果不但总是存在，而且永远都是潜在的激发行为动机的方式。我们要做的就是解释对方行为的自然结果，直到从中找到对方关注的合理目标。
1）、联系当前价值：最核心、最关注的价值。如对做过两次胃旁路手术却继续暴饮暴食的丈夫说：“亲爱的，我真的觉得你的饮食习惯该改改了，否则孩子只能交给我来养来，你有没有关注过这个问题呢？”
2）、短期收益和长期损失：解释当前行为会对未来造成负面影响。如：“要是你继续看电视而不去写作业，成就越来越差，没法进入好学校，没法找到好工作，挣不到很多钱，就开不上自己的保时捷了。”或“我知道，让你在输入计划安排的时候再三审核是有点儿啰嗦，可是领导再三强调让你务必确认，要是不这么做的话，你的工作信誉可能会受到影响。”
3）、强调长期利益：必须打消他们对短期利益的强调。如：“我知道，让你忍受这些孩子造成的麻烦很不容易。但是，如果你无法放下这些小事，恐怕以后很难和他们形成密切的关系。”
4）、推出潜在的受害者：描述给他人带来的意料之外、难以预见的不利影响。“看，这就是你的失误给其他员工、顾客、老板等人带来的影响。”、“你拿体重和他开玩笑后，他躲在房间里哭了整整一晚。”
5）、他人观点：说明社会影响，可以描述在其他人眼中如何，帮助对方学会从另一个角度观察自己的行为。“看起来你好像并不在乎整个团队的表现。”
6）、联系当前的好处：让对方认识到满足特定期望给自己带来的好处，如只为升迁、影响力增加、存款变多或风险下降等。“你说过想做艺术总监，我觉得，如果你能跟编辑人员和视频团队搞好关系，你肯定会在艺术指导方面做得更好，更有可能实现梦想。”
附录C：如何表扬，制造动机。
3、保持对话
探索自然结果
1）、注意对话和威胁之间的界限
（1）、你的动机是惩罚/为乐
（2）、你的说法让对方误解为威胁
（3）、你让对方感到深陷麻烦
马上跳出交谈，恢复安全性：
（1）、告诉对方你的目标是解决重要的事
（2）、你只想告诉他们这种做法的自然结果
2）、了解对方对自然结果的看法
他们或许知道一些你不知道的事情。
3）、停：在对方准备遵从的时候适可而止。
4、方法要与情况吻合
1）、当你教导对方时：说明自然结果
初次：对方不了解是否值得
小孩子：需要理解行为结果的关系
2）、当你和对方共同探索问题时：分析影响力因素（难、厌、众、违）P111
你不太清楚问题出在哪里
对方知道正确激励，但不愿告诉你
3）、对优先级的看法不同：尽最大努力提醒任务的重要性，但又不能批评他们的不作为。
4）、当对方反对你的意见时：不断寻找尝试自然结果，直到对方认同。小心表达观点，不让对方抵触。
5）、实用惩罚手段
适用于：暗中地址变成明目张胆、挑战权威不肯听从、多次交谈我行我素。
牢记：
（1）、掌握方法：详细研究处罚规章。
（2）、寻求权威人士：商讨具体处罚，同时揭示错误之处，声明准备处罚。
（3）、注意表情：预期严肃，不自鸣得意。
（4）、说明继续后果：如果继续这么做，下一阶段可能出现的后果。
（5）、一视同仁
（6）、坚持到底：一旦决定处罚，就要面对压力，毫不退缩，坚持到底。
6）、如果努力失败
要坦率说出你的应对之道
不能强加意志时：如面对老板发火、面对合作伙伴延迟。
1）、构思一个应对之道，坦率地和对方分享为什么会这样。
2）、先退避，再找时间有效交流。避谈易暴内容和话题，帮助对方选择判断结果是他需要的。
3）、设计一个权宜之计解决。让对方继续，浑然不觉不妥之处。注意：避免和对方展开冲突对话。
5、善始善终
结束冲突时
1）、制订一个计划
2）、说明何时何地由谁来完成什么任务
3）、确定跟踪时间
4）、检查计划的执行情况
