人员招聘与配置管理(课堂笔记)
第一讲:人员招聘与配置的常见误区
[if !supportLists]一、[endif]人员招聘与配置的5个常见问题:
[if !supportLists]1、[endif]用人标准不明确;2、测量方式简单;3、缺乏面试的技巧;4、录用标准不明确;5、配置规划不清。
[if !supportLists]二、[endif]人力资源的本质:
[if !supportLists]1、[endif]职位(略比人的素质高一些);
[if !supportLists]2、[endif]人的匹配:合适的最佳配置:坑(职位)略大于萝卜(人),跳一跳,能够得着。
[if !supportLists]三、[endif]提高招聘的途径:
1、准确的岗位(能力)要求;2、拓展员工招聘渠道;3、提升业务经理的面试能力;4、招聘优秀的人;
[if !supportLists]四、[endif]高绩效的工作方法:
[if !supportLists]1、[endif]厘清要做的事;2、找到优秀的人;3、激发优秀的人;4留任优秀的人;
第二讲:如何准确识别应聘者
[if !supportLists]一、[endif]常用的识别应聘者的方式:1、从岗位人员基本要求;2、从专业角度;3、专业编写岗位说明书;4、识人五商:
1)智商:理解力、洞察力、判断力、记忆力;
[if !supportLists]2)[endif]情商:人际关系处理能力;认识自己、管理自己(自控力)、激励自己(自我调整)、认识他人、正确处理人际关系;
[if !supportLists]3)[endif]逆商:自我调节能力,看身处逆境的反应;
[if !supportLists]4)[endif]财商;对金钱运作能力比较强;
[if !supportLists]5)[endif]官商:领导别人,做人的潜质;
二、从专业角度评估应聘者的4个维度:1、智商;2、人格特质、动机(性别、工作背景都是影响动机的因素);3、能力(知识);4、行为)工作背景、
三、优秀伯乐的特质:1、亲和力(易于沟通);2、信息的挖掘能力;3、信息的识别能力。
四、测评应聘者常用的方法:
1、面试(一对一、二对一、多对一);2、笔试(对基础类、技能类岗位常用,对高层不用),测专业能力;3、测评技术(不同类别的人格测评);4、无领导小组评估;5、背景调查(评估诚信度)。
第三讲:如何编写岗位说明书
一、常见的岗位说明书:有关岗位职责要在一张纸上表现出来;一般用表格形式
岗位职责(二级分类)岗位任职要求能力要求职业发展路径
一、负责XX职位等级知识能力要求职能类二级分类界定岗位名称
1、实施XX 1、XX业务类
2、XX 2、XX
人格要求
备注:岗位任职要求能覆盖80%--90%就可以;
二、如何确定招聘的职位级别;职位序列:岗位与级标准
[if !supportLists]1、[endif]新手:执行类(一级);2、专员(二级):能独立开展基本项目的工作;3、主管(三级):不仅自己能干活,还能指导工作能发起并监督执行;4、专家(四级),能做规划;5、权威(五级);
任何部门都有核心员工,3到4级的人都是公司的核心员工。
三、设计任职要求10要素:
1、年龄;2、性别;3、学历;4、专业;5、职称;6、经验、行业经验;7、职务工作经验:对应岗位等级;8、知识要求:9、能力要求;10、人格特质。
第四讲:如何测评符合岗位要求的应聘者
一、常用的测评方法:
[if !supportLists]1、[endif]人格测评:测智商的工具、测人格的工具;
[if !supportLists]2、[endif]笔试
[if !supportLists]3、[endif]测职业兴趣;
如何把测评结果跟岗位职业之间对应;
[if !supportLists]二、[endif]九型人格测评及适合岗位类别:
[if !supportLists]1、[endif]1号完美型:适合角色职位:计划者、监督者、执法者,如品保、质检类工作;
[if !supportLists]2、[endif]2号助人型:适合角色职位:协助者、支持者、服务者、关系维护者;如客服类岗位;
[if !supportLists]3、[endif]3号成就型:适合角色职位:开拓责、攻坚者;如:高抗压性,销售类岗位;
[if !supportLists]4、[endif]4号创新型:适合角色职位:策划、设计、创意者;如市场设计、艺术类岗位;
[if !supportLists]5、[endif]5号理智型:适合角色职位:思考着、规划者、研究者、决策制定者;如研发类岗位,专业的深度、事物的逻辑;
[if !supportLists]6、[endif]6号疑惑型:适合角色职位:执行者、风险规避者;有依赖,希望领导支持;
如执行类岗位;
7、7号活跃型:适合角色职位:开拓者、公关者、组织者。如市场执行类岗位,追求体验;
8、8号领袖型:适合角色职位:开拓者、决策者、推进者;控制欲强、有权利欲望,有气场;
9、9号和平型:适合角色职位:联络者、实干者、关系维护者;追求和平,以和为贵;
一般每个人都有其主性格型+几个辅助型组成;
[if !supportLists]三、[endif]什么时间测评:
[if !supportLists]1、[endif]人格测评:一般笔试在人格测评前进行;测评一般测评人的逻辑能力、基本知识结构、笔迹等;
2、面试与测评要对应;测评+笔试+面试 进行综合评估。
3、怎样设计测试题:1)判断题;2)选择题;3)简答题;4)问答题;5)案例分析;
第五讲:如何做好面试前的充分准备
[if !supportLists]一、[endif]面试前要做好的准备:
1、做好面试评估表;标准的做法,要每个岗位要结合岗位说明书
配置一个评估表;
面试评估表内容涵盖三个方面:
1)基本条件:1)学历核实,2)、气质评价、3)人格特质;
2)工作经验:行业经验、职务经验、项目经验;对初级人员评价基本能力和潜在能力(权重大些);
3)胜任能力(8项)每项都要对应起来;并把各个要素设计成权重;
[if !supportLists]2、[endif]怎样看简历:
1)过去的成长曲线------看职业曲线;了解过去的经历和背后的故事;个人自我评价;一般从下往上看,基本爱好、教育背景;
找到毕业时间点,看工作、看单位性质、工作性质;要理清简历中的时间盲点;
[if !supportLists]2)[endif]看职务晋升:岗位轮换3)看潜力;
在面试前面试官要看过简历;面试官间要做好沟通交流,要理出重点;
二、如何准备面试:
1、面试的场景:1)场地适合,4-5人的面试间最佳;2)面试间一般不要被打扰;一定要流畅;3)灯光要柔和;4)准备好水;5)面试官一般穿正装面试;6)面试的座位安排;小圆桌最好,要营造和谐的氛围。
2、面试的时间安排:一般要求:一次面试前先进行电话沟通,了解基本情况,10-15分钟时间;面试官一把基本情况告知清楚。
安排面试时间要求45-90分钟,面试过程要仔细诊断。通常40-60分钟可以把一个人的经历主线摸清。
预约面试时间可在上午或下午3:00后;面试人员安排要注意对等原则;
[if !supportLists]3、[endif]面试时要为主面试官准备好三张表:1)面试者简历;2)岗位说明书3)面试评估表;
[if !supportLists]4、[endif]要与应聘者的岗位基本要求告知;
[if !supportLists]5、[endif]要准备名片告诉对方你是谁?
6、面试一定注意4个方面:1)文档要准备好;2)面试时间要留足;3)场地要提前安排;4)面试前岗位基本沟通;
第六讲、如何把控面试的4个环节和3个条件
一、面试的本质:是了解自我1、看一个人的过去;面试时要倒推10年,理清面试的主线,找到沟通的时间点,关注择业动机;2、看现在:具备的能力、潜质;3、招聘在未来;
[if !supportLists]二、[endif]面试的4个环节:
[if !supportLists]1、[endif]启动面试阶段:首先要有寒暄,让应聘者放开,找到你关注的起点;
[if !supportLists]2、[endif]深挖阶段:确定择业动机,人格特质,找到关键事件:让其讲故事,判断其沟通能力;通过人生经历的的闪光点,看原始性格,遗传特质,家庭背景、核心工作;
[if !supportLists]3、[endif]验证阶段:潜在素质、挖掘判断能力;
[if !supportLists]4、[endif]结束阶段:标志性的语言是:我的问题问完了,你有什么问题要问吗?
[if !supportLists]三、[endif]有效面试的3个条件:
1、创造亲和的面试氛围;2、精深的挖掘信息能力;
3、面试官要做好面试记录,一般要记录在面试评估表里;
面试记录要点:1)时间节点;2)关键转折;3)关键业绩;
面试官注意自身面试语言;面试官要控制好自身,同时注意观察应聘者的身体语言;不同肢体语言有不同的表现,常见的含义如下:
第七讲:如何运用基于关键事件的面试
传统的面试通常的做法:交流式和提问式;
[if !supportLists]一、[endif]基于关键事件的行为面试法:
通过一个事件,了解事情背后的真相;关键事件:询问工作经历,挖掘找到人生经历中的闪光点;与应聘岗位中的核心部分对接;
[if !supportLists]二、[endif]关键面试法的三大技巧:
[if !supportLists]1、[endif]引导式的问题设计;
[if !supportLists]2、[endif]遵守STARY原则进行面试(还原事件本身);1)S---情景,(背景和当时的处境);2)T---任务;3)A---行为;4)R---结果;
[if !supportLists]3、[endif]利用追问技术,剔除虚假的成分,用15-20分钟时间把事情问透、理清。一般要问2-3个关键事件,也可以基于未来岗位的工作进行探索,判断其逻辑分析能力和职业技能及对岗位的理解度。
[if !supportLists]三、[endif]面试结束的6个关键:
[if !supportLists]1、[endif]简历及个人信息是否还有疑点;2、关键事件是否全部按照STARY原则进行面试;3、关键能力项目制定是否证据充足;4、应聘者对公司招聘职位是否清楚;5、告知应聘者下一步的程序和大概时间;6、不要轻易许诺不能确定的事情。
第八讲:如何通过综合评估录用应聘者
[if !supportLists]一、[endif]录用中常犯的错误:
[if !supportLists]1、[endif]凭第一印象;2、以偏概全;3、降低标准;4、个人倾向(与自己背景相似的);5、受他人影响,没有主见。
二、面试的技巧:1、多点面试;2、对岗位等级标准特别清楚;3、采用5分制(1-5分),面对评估表:逐项对照,结合岗位核心要求设立权重:综合打分;4、多人评估效果更好;
三、5步骤进行录用评估:1、立即做成记录;2、笔试、测评、面试信息汇总;3、对比任职要求和面试评估表;4、薪酬交流与谈判;5、作出聘用决策;
四、选择人的4个核心要点:(同时具备)1、高智商者;2、高自控力的人;3、高事业心的人;4、正向积极的人;
五、有效实施背景调查:1、避免虚假信息;2、寻找知情人;了解后选人的真相;
第九讲:如何提高新员工转正率
招聘成功的标志:到岗----培训转正----正式到岗能开展相关工作,满足部门需求。
[if !supportLists]一、[endif]入职前的准备:
1、新员工要准备:1)带证件(要带原件);2)上任单位的离职证明;3)体检通知;
2、人资部门要准备:准备好相关文档;1)录用审批表:基本信息待遇明确; 2)、发职位单;3)入职指引表;4)明确入职时间;5)新员工到岗通知,让部门做好准备。正式入职前要检查相关准备内容;
3、部门办理入职手续:1)接待,人力资源填报;2)安排第一餐由谁陪他吃饭(第一餐主管陪);3)选好导师;欢迎仪式;
二、新员工培训:
1、对应届生来说的培训很重要(洗脑);统一思想,统一动作;
大的公司要建立系统入职培训,文化思想融入,一般不低于15天;对有相当工作经验的人来说,培训可短一点。小公司重在导师;也可分阶段培训;建立导师制:要选择好的导师;(思想过硬,技能过硬,有意愿也会教别人的导师)
注意:有的公司导师制存在问题:导师思想有问题,技能不行,不会教。
2、导师和部门经理核心工作:1)要把岗位职责理清楚;2)工作目标任务要理清楚;3)制定培养(试用期)工作计划;4)导师(核心人物)准确引导:要要教会新人做事(按公司流程规则做事),教会新人做人(公司文化践行者);主动、担当、责任、积极心态;
3、人力资源做好跟踪:A、新员工入职一周后,工作态度,评估基本状态;B、入职1个月,正式评价(就工作业绩完成情况),人力资源部和部门主管进行综合评估;C、转正评审:(入职2个月),成立转正评审委员会;评审会成员组成:部门主管、人力资源部、主管导师,参加新员工的转正评审,一般用30-40分钟时间,首先由新员工用15分钟时间做新员工转正报告,对2个月内对工作职责内容、工作感受、工作完成情况进行论述,然后评审小组成员提问,新员工离场;
小组成员进行综合评定:1、与公司文化的融合度,价值观是否与公司一致;2、工作能力;人际关系、3、职业态度等维度进行评估。
评估完成,进入转正办理流程,招聘工作完成。
三、提升新员工转正的要点:
1、做好充分准备;2、做好入职培训;3、选择合格导师;4、新员工跟踪;5、组织评审;如发现不符合要快速处理。
第十讲:如何提升员工的能力和优化配置
一、如何给新员工安排工作:
[if !supportLists]1、[endif]知人善任;2有效的用人,用其所长;3、不断优化配置(优化调岗)
二、理清公司的职业通道;
把各个岗位的等级标准(任职资格体系)写出来:即岗位要做的工作,知识技能要求、行为要求;
理出员工的职业点;把员工能力评价做出来。
优化人员结构是通过培养提升员工专业技能和职业素养。培养操作负责人:1)部门经理(员工的直接上级);2)人力资源部;3)业务主管领导;三者要一同规划,以公司的战略目标设置进行人员优化配置;
管理类一般指有下属,能带兵的人;管理类分为基层管理者、、高层管理者;
基层管理者:工作1--2年,关注任务管理;
中级管理者:带小组,关注目标管理,主要角色是协调、团队建设、部门规划;
高级管理者:做整体策划、规划;
三、快速提升业务能力的4个步骤方式:
1、部门内部学习;2、公司系统培训;3、用行动学习;4、案例整理相互分享;
没有培训的员工,是企业最大的成本。
五、如何挖掘人的潜能:1、对主动工作、愿意提升的人,有潜质的人要不断增加新的任务,让他有高于职责内的工作;2、提高主动性,提高独立作战能力;不断压担子。3、提高员工的满意度=收益-期望值
六、留住优秀员工的方法:1、提高收益;2、管理好下属的期望值;1)不断提高员工做事的目标和标准;2)不断施压,给他更高的要求;3)超出期望值兑现;4、不要乱许诺;
七、优化配置的2个要点:
[if !supportLists]1、[endif]研究公司战略,以公司业务战略为核心;2、探讨职业规划;定期检查员工的配置,建立评价机制,每半年评估一次与岗位的符合度。
八、调岗的条件:1、人格不匹配;2、公司业务需要;
公司要建立轮岗和调配机制,保证人员调整正常运转;
九、5种类型人员可以调升:1、对公司高度认同;2、具有良好的业绩;3、个人事业心强;4、积极乐观的人;5、善于处理人际关系;
总结:优化配置4要点:1、处理好职业通道2、培训、3、调岗;4、升职;
第十一讲:如何淘汰、辞退不适合员工
[if !supportLists]一、[endif]人员淘汰的2个难点:
[if !supportLists]1、[endif]难下淘汰决心;2、淘汰标准不明;
[if !supportLists]二、[endif]必须淘汰的6类员工:1、安于现状的人;2、没有爱好(目标)的人;3、不愿意学习的人;4、业绩太差的人;5、过于自我的人;6、太爱拖延的人;
优化团队,定期对人员进行盘点,盘点后,优秀的人提升,业绩差的人后面的10%一定要漏下来,进行优化。
[if !supportLists]三、[endif]辞退面谈的4个要点:1、探讨工作业绩,岗位适合度;2、分析再这样做的后果;3、不评价性格、态度;4、守规则,该给的补偿要给;
淘汰不当造成的后果:1、招致诉讼;2、口碑受损;
[if !supportLists]四、[endif]办理离职的2项工作要求:1、快速办理离职手续;2、辞退信息内部通报;
[if !supportLists]五、[endif]裁员操作的3个关键:1、确定裁员情形;2、制定裁员计划;3、快速,长痛不如短痛;1)不影响整体士气;2)阵痛波及面小;
[if !supportLists]六、[endif]高效裁员的3项要求:1、明确工作标准;2、掌握辞退技巧;3、补偿合理到位;
[if !supportLists]七、[endif]优秀员工离职给公司带来的4大危害:
[if !supportLists]1、[endif]业绩损失,工作断档;2、影响团队士气;3、给其他员工增加工作量,带来抱怨;4、新员工带来的客户满意度下降;
第十二讲:如何挽留优秀员工
[if !supportLists]一、[endif]员工离职的4个原因:
[if !supportLists]1、[endif]职位(发展空间);2、待遇(规则明确的调薪机制);3、对上司不满;4、工作人际环境;
[if !supportLists]二、[endif]防止优秀员工离职的5个措施:
[if !supportLists]1、[endif]和你干有前(钱)途;2、建立责权利对等的工作机制;3、传递企业愿景和文化,让文化变成可执行的行为;4、和员工沟通职业发展;5、该涨工资一定要涨;
[if !supportLists]三、[endif]让员工感动的3个方式:
[if !supportLists]1、[endif]于公感动:1)当众鼓励;2)承担责任;3)团队激励;4)允许犯错;
[if !supportLists]2、[endif]于私感动:1)个人成长;2)关心家属;3)私人帮忙;
[if !supportLists]3、[endif]家属感动:1)主题活动;2)关键事件;
[if !supportLists]四、[endif]洞察员工离职的7个倾向:
[if !supportLists]1、[endif]频繁请假;2、电话增多;3、行为反常;4、催促报销;5、热情下降。6、收拾物品;7、私下交流;
五、有效离职挽留员工的4个要点:
1、掌握真正的离职原因;2、帮其分析选择后的结果;3、寻求改变方案;4、不能轻易许诺涨薪;
对已有意离职的员工要有胸怀,表示尊重别人的选择,并保持联系。留人留心,用心感动;
课程总结:
招聘与配置的7个要点:
1、指定招聘标准;2、做好人岗匹配;3、多角度测量人;4、学会有效面试;5、协助员工入职;6、调整人员配置;7、淘汰不合适员工和挽留优秀的员工。