咱们中国人经常说：做企业嘛，一定要做好、做大、做强。这就引出了一个问题：如何给企业制定“做好、做大、最强”的发展战略？马云在湖畔大学公开课的第一讲里，就从使命、愿景、价值观三个角度，来谈了谈自己的看法。
第一个角度，使命感。要想了解使命感，马云说，你得先想明白三个问题：你有什么？你要什么？你能放弃什么？一家公司，如果想要做战略，那么离开了这些问题，一切都是空的。只有理清这些问题，企业才能活得更健康、更长久。
关于这一点，马云拿两个公司做例子，一个是通用电气，一个是迪士尼。
先说说通用电气，这家公司创建于100多年前，那时候爱迪生发明了电灯泡。通用电气提出的第一个使命，就是“让世界亮起来”。不过当时的电灯泡基本上是亮了两三分钟，灯泡里面的丝就烧没了。当时每个进到通用电气的人，从老板到员工，甚至管传达室的，都希望这两分钟的亮能够撑到二十分钟。所以直到今天为止，通用电气的一切都围绕着电气，而加入通用电气的人也都充满着荣耀感——“我的工作是让世界亮起来”。
再说说迪士尼，它的使命是make the world happy——让世界快乐起来。所以迪士尼就要求，自己招进来的员工得是很开心的人。它们的戏剧、电影等等，所有东西也都是为了让大家开心。
如果你也有这样的使命，你招人的时候，眼光就会完全不一样。你建立的组织也会完全不一样。就像阿里会要求，每个加入这家公司的人，都能清楚地确定，为什么要有阿里这家公司，所有人都围绕这个使命去工作。马云说自己也一样，他在公司5年、15年里所做的一切，都是围绕阿里的使命展开。员工平时可能不太会注意“使命”这个东西，但在公司生死攸关、或者面临重大利益的抉择时，它就发生作用了，正是因为使命感，才让阿里可以成长为巨头。
第二个角度是愿景。你跟员工讲：我们的使命是什么，这个东西怎么不错，大家就会觉得。反正你就说呗，离我们也太远。但是接下来大家关心的是，这个公司会发展成什么样子呢？我有什么好处呢？当讲到使命的时候，可能很多人还会觉得这是空头支票。可是愿景，就有阶段性了，5年、10年、20年后会怎么样。假如一家公司跟员工说，明年咱们的业绩，大概差不多要涨个20%，这不是愿景，这是目标。只有至少10年、20年的设想和规划，才叫愿景。
做企业，如果你没有明确的使命、愿景，今天来一个人，跟你说这条路赚钱，你跟着走了；明天又来一个人，跟你说另外一条路赚钱，你又跟着走了，并且你还都能找到非常好的理由，做企业嘛，我们得先活下来再说。做企业其实是很痛苦的，即使是阿里这样的企业，在前面10年也很痛苦，面临很多诱惑。比如说，阿里当时就有一个选择：给人做解决方案，然后去说服一个老板，掏两百万，阿里吃回扣。那你是这样给人做解决方案呢，还是像原来那样，坚持做个交易平台，点点滴滴熬下去呢？这其实就是两条完全不同的路。大家都看到了，结果也不一样。
马云说，自己现在越来越明白一个道理，如果做的事情不是你自己想要的，不是能让你开心的，甚至是连自己都看不起的事情，那你是不可能坚持很久的。
第三个角度是价值观。马云说，价值观不是虚的东西，是需要用考核和制度来强化的，不考核的价值观没用。即使是文化，也是考核出来的。如果你的文化是贴在墙上的，你也不知道怎么考核，那就是瞎扯。就像阿里，成立十多年来每个季度都把价值观和业绩放一起考核。一个员工业绩好，价值观不行，是不能被晋升的；热爱公司和同事，但是因为帮助别人，自己业绩没有完成，那也不行；只有这两个都做好了才行。
马云还提到，千万不要听人讲那些空对空的战略，每家公司的战略是不一样的，战略一定是不可复制的，所有可以被复制的东西都是不值钱的。有战略你就公布给世界，我要做这件事，这是我的使命，这是我的愿景，还有我的价值观，这些东西就放在桌子上。
总结来说就是，先用制度强化好使命、愿景和价值观，基于这三样东西，再来考虑战略。
以上就是马云在湖畔大学公开课上的第一讲，虽然谈的是战略这样高大上的话题，但相信咱们不管是企业家，还是创业者，又或者是管理人员，都能从中得到不少启发。
本文源自：马云亲授湖畔大学第一课实录音频稿：张磊讲述：于浩
