四、为什么大多数公司的复盘都是浪费时间

      还有一个重要的工作——总结，即通过总结，汲取经验，提升效率。

工作习惯什么是“Review”？

        英文直译就是“重新考虑，回顾，反思，评价”。在阿里，我们更喜欢将其翻译成“时光倒流”。就是在月底的时候，管理者和员工以及HR在一起，围绕本月的结果，设想回到月初，再来一遍的话，有哪些事可以做得更好，过程中我们有哪些可以复制的好经验，有哪些做得不够好，有哪些需要提升的地方，我们的心态怎么样，我们的价值观有没有得到很好的贯彻。

        一方面，管理者不仅可以及时掌握业务的进展情况，发现过程中的问题，还可以了解团队的整体情况，员工能力和心态跟当前的业务是否匹配，有哪些可以提升的地方，从而制订改进方案，推进下一阶段的业务发展。另一方面，在这个过程中，员工对于业务执行和价值观也会有新的理解和认知，掌握新的策略方法，获得成长。

      什么是有质量的Review呢？质量的评判标准是什么？

      这就要谈谈阿里Review的终极目的——借事修人，通过对事情的剖析发现问题，总结经验，让员工、管理者、公司共同获得成长。Review上一阶段具体的行为动作，更会深入分析行为背后的思维方式和最底层的心态、价值观。

Review分成两种，一种是正式的Review，另一种是随时随地的Review。

Review的分类

注意事项：

1、月度复盘一般是2个小时每个人起步。

2、确定本次Review的基调。是对上个月业务的复盘，还是下个月的策略制定，抑或高潜力人员的选拔？不同基调的谈话重心不同。

3、被Review人要准备的，主要就是Review的报告材料。材料里要有数据的呈现（同样也要有结果和过程数据）、实施的策略、总结的经验、需要改进的地方和下个月的计划。

4、被Review人讲的内容太大而空，怎么办，Review人要提升追问的能力。

Review的流程：

第一步，管理者开口，进行简单寒暄，明确面谈的目的和意义，同步谈话基调。

第二步，员工进行自我总结，管理者适当回应和探讨。

            这一步主要由员工进行总结陈述，说一说这段时间的成果，过程中的一些策略和背后的心态、价值观，管理者可以适当回应和探讨，主要以员工为主。当员工说话的时候，我们只能适当回应。如果有需要长时间探讨的内容，我们可以先记下来，等员工讲完之后再进行深入探讨。

第三步——双方深度沟通，充分挖掘细节和内心。

          管理者要与员工一起进行深度的细节挖掘和探讨，挖掘这个过程中的困难、激情、内心的波动、自我成长和行为背后的价值观与做事理念，探讨事务背后的真正原因，还有哪些改进的地方，还可以形成哪些经验。

第四步管理者要进行总结，给予员工评价和改进方案，提出期待，并跟员工达成共识。必要的时候，可以形成文本，签署改进计划书。

Review的过程中会有以下4重心态

第一种心态：客套

        所谓客套也就是都说对方想听的话，这说明Review双方对Review不重视，走过场，并不期望通过Review拿到什么结果。

第二种心态：碰撞

      碰撞是Review过程中必不可少的环节。这个环节的特征是直抒己见。因为双方的视角不同、信息量不同，所以对于同一件事情会有不同的思维方式。当不同的思维方式相遇时，就会产生碰撞。在碰撞的过程中，管理者跟人力资源经理要把握度，本着“冲突的和谐”原则，通过事分析人，做评价要有充足的案例依据，不能依靠主观印象进行评价攻击，不然员工就会认为你在找碴儿，在越过事针对他，在开批斗会。

第三种心态：反思

      到了反思这一步，Review就进入了佳境，我们不再站在自己的角度思考，开始敞开胸怀，接受对方的信息，然后反思这个过程中自己有哪些没做好的事情。

第四种心态：共创

      此时Review双方，你不是站在你的角度，我也不是站在我的角度。我们抛开自己的利益、位置、视角，出局看局，站在整体的角度看问题，发散思维，思考更好的解决方式。

然要想做好Review，有几个核心注意点。

1.产出和时间永远成正比，千万不要走形式。一个Review要围绕业绩过程和价值观一条条剖析，才能得到结果，才有效用

2.拒绝划水，Review要进入深水区。我们提到Review要通过事成就人，最终通过人成就事，拿到最终结果，所以Review不能停留在念PPT和结果上，要深入过程。

3.行有不得，反求诸己，Review要多从自我出发。

4.要避免请一屋子不相关的人。

      什么是一屋子不相关的人？有的公司在做Review时，希望把一个人的经验及时复制到团队其他成员身上，所以当一个人在做Review时，会让团队成员或者其他组的成员旁听，希望他们能及时汲取经验。

今日小结：复盘-这个几乎每个人都知道的词语.那么什么是复盘？好的复盘长什么样？好的复盘首先都是“过电影”所谓“过电影”，就是对过去发生的事情一幕幕进行回顾。一个项目结束以后，先把主要经历过一遍，到底发生了什么，结果如何，需要做到心里有数，掌握一定的素材，搞清事实状况，然后才能梳理出个所以然。年初时协会突然提出每场考级需在考前提交相关资料的政策，面对一月238场次的数量，我当时的心情是崩溃的，不仅仅是工作量的问题，这个政策要持续多久，我们有没有对应措施让机构只提交一次就可以，有没有更好的办法保存资料.......这些问题足足困扰了我一个多月，如果不是和团队的小伙伴及时复盘，恐怕我们现在还在被考前资料提交不及时，考后想办法补备案等问题困扰.

本节笔记

一、业绩提升三大抓手：量、技能与心态（业务流程系统）

1、追过程的三套系统

A、业务流程系统→业务执行的轨道

B、工作习惯系统→业务执行的发动机

C、成长进化系统→业务执行的助燃剂

2、业务执行过程的三大抓手

A、量：定义数量质量

B、如何定量根据业务目标和流程倒推

C、技能

      技能水平决定转化率

      技能传授要细化

      技能提升

            常用方法：做培训，增加拜访量

            具体形式：个人→直接辅导；团队→会议营销、社群营销等

3、心态

    客户的心态

    员工的心态

    管理者的心态

4、业务研究和分析的三个维度

      量——开源的量是否有问题

      技能——现有的技能和工具是否能完成目标量

      心态——员工的心态是否有问题

可复制的执行力：如何让团队上下同力

标准化工作流程，才能实现个人的能力快速复制，让团队具备高效的执行力（工作习惯系统、成长进化系统）

工作习惯系统

从源头上要找愿意改变的人（具有较强的自驱力和良好的自我管理能力

）组织上对员工进行训练，培养员工的良好习惯，形成工作系统

每日必做的六件事

每周必杀六件事

每月习惯六事

成长进化系统（五狂）狂跑狂问狂总结狂训练狂分享

阿里上市背后的“金银铜牌制度”

金银铜牌制度：

本月的业绩决定下个月的提成比例

提成阶梯分成三档，对应叫作金牌、银牌、铜牌

制度执行时主管可能会犯的错误：

没有按照业务漏斗图的流程帮助员工提升量和技能，稳定心态

自己没有形成标准化的工作习惯，也没有做好对过程的检查监督工作

抢单

两种特殊情况：

授之以鱼→主管签单，把业绩送给下属，帮助目前业绩不佳但有发展潜力的员工生存下来

业务端业绩提升，财务端利润下降→提成制度需要经过财务部精准测算

为什么大多数公司的复盘都是浪费时间

追过程最后一步，通过Review促进业务成长：

            Review的终极目的：借事育人，通过对事情的剖析发现问题，总结经验，员工、管理者、公司共同获得成长

阿里的两种Review

正式的Review：有固定周期，由专业小组进行

随时随地的Review：一发现问题就及时进行

Review的步骤

Review前

    管理者：时间、地点、参与人员、过往业绩数据、本次Review的基调

    被Review人：Review的报告材料，包括结果和过程数据呈现、实施的策略、总结的经验、需要改进的地方和下个月的计划

Review中

  步骤

      管理者开口，明确面谈的目的和意义，同步谈话基调

      员工进行自我总结，管理者适当回应和探讨

      双方深度沟通，充分挖掘细节和内心

      管理者进行总结，给予评价和改进方案，并跟员工达成共识

      给出下一步的改进计划和期待

过程中的四重心态客套碰撞反思共创

Review后

      监督和辅导

      必要时随时随地Review

Review的核心注意点

      产出和时间永远成正比，千万不要走形式

      拒绝划水，Review要进入深水区

      行有不得，反求诸己，Review要多从自我出发

      避免请一屋子不相关的人

      No Surprise

      重在行动，事后有监督辅导