团队业绩上不去，不一定不是员工潜能出了问题，我认为管理者要多方面去考虑，才能找出客观的原因，可以从竞争环境、产品、服务、价格、企业流程和管理机制、绩效考核系统、下属人员能力等多维度去思考。

做业务诊断的时候，我们要跳出我们原有的框架与思维，站在“上帝”的第三者视觉来观察与发现问题

当团队业绩上不去的时候，管理者下意识认为是团队成员能力的问题，实质是犯了先入为主的错误。而为什么我们要把之前所知道的暂时放下，或者把它描述为“跳出自己是团队管理者”的角色，站在外部人的视觉，来看这个问题出来哪里，这样就避免了自己的视野过窄，看到的信息不全，导致做的决策没有真正解决问题。

竞争环境变成怎样了？与以前的竞争环境有啥不一样？

我们要看最新颁布下来的相关外部政策，这些有没有影响到我们这行业，像代购要规范化条例、被竞争对手打赢官司，本司的产品/服务被停止销售等，这些都影响着我们的公司在外部的竞争。像大学生不允许被放贷，那么一批向大学生办贷款的公司要么倒闭，要么就转型。

我们还要去观察我们的同行竞争对手、以及跨行业的竞争对手，他们做得怎样？从侧面、正面等去了解它们的最新情况，提高自己的敏感度，评估他们是否对自己公司的战略形成威胁与冲击，我们是不是要采取一些公司新政策与战略来应对，而不能一守不变。

与此同时，我们更要去走访客户，不仅是自己的目标客户，还有潜在客户、高端客户等，与他们聊一些信息，他们的采购习惯是否有变化，又有什么新的需求产生，最近在用什么样的服务，为什么会合作等，从各地方与地区调研上来的客户群体数据，加以分析，才能更好地知道客户需求是否变化了，我们可以提供什么样的新服务与产品来满足，这就来源于自己对公司的理解和客户需求的洞察力，有洞察力并不是说你问客户要不要某功能，而是客户没说出来，你却发现客户某种服务是需要，且愿意用金钱来购买的。

我们也要评估自己公司的产品生命周期：是进入期、成长期、成熟期和衰退期？每一期采取的行动都不一样，但影响着我们的团队业绩与毛利，在成熟期时，我们会进入白热化的竞争：价格战，甚至给客户补贴，就为占领更多的市场份额，同时与对手拼现金流和资金，看谁能坚持到最后，谁笑到最后，最终赢家通吃，然后再开发新品或通过收取服务费来盈利，把之前烧的钱都赚回来，这也是低价竞争的目标。

实质上，如果价格太低了，意味着产品的质量、售后服务都跟不上，最终把自己的口碑做砸了，所以在进入价格战时，开发新品、开展新的服务才是更重要的事，你的价格不可能一低再低，但价格低可以为你引入流量，做成风口，同时从这里面筛选有质量、愿意给高价格的客户来获取盈利，这也是一种变现的方式。

我们再看企业流程，不要先从企业自身对抗风险出发，要先从客户满意度出发来看我们的流程，哪些步骤是冗余的，现在的新业务根本都不需要了；哪些步骤是导致业务陷入瓶颈期，及需要投入人或升级系统，来把它的潜力释放出来，我们都需要从客户新业务的满意度来优化我们的流程，然后在关键的点上（付款与收款），重点考虑怎样让企业对抗风险，在关键点上一定要把控住，假设客户突破了这标准，宁愿不赚他钱，也不要冒着大风险去为客户开“后门”，最终让自己亏损了。在业务流程优化上，我们也要观察每个岗位上的人选是否在“无声”地抵抗：出工不出力或暗中阻挠，如果有，请把他们调离原岗位，找做事的人来替换，并告诉他们的主管，你们的管理工作要认真重新审视与抓一下，并根据新的业务，去考虑是否有必要，把现在有的组织架构重组，怎样改组能适应新的业务变化，比如把供应链前置，或者是让销售从繁琐的流程中解脱出来，让他有更多的时间去有效拜访客户。

我们再看绩效考核系统：它能带你想要去的目标吗？绩效系统的核心在于可量化、可实现、可预期，并且有时间性，所以其内容也应跟随着市场环境、时间的变化而做出改变，不可能一成不变的，做绩效考核的核心在于你的这个目标是怎么来的，管理者一定不能拍脑袋，有一个原则SMART要好好用起来：

1. 绩效指标必须是具体的（Specific）

2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）

3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable）

4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)

5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）

无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。

你想要团队拿业绩，不一定要把成本节省到最低，你把奖金、开支控在合理的范围内，把业绩做上去，也能获得老板的赞赏与支持，节流不一定是最好的方案，但开源、出色完成任务给大奖金一定能让下属激起奋进去拼，因为这目标是可以触达的，自己又有能力，为啥不去试试？放弃你“既想马儿跑、又不想马吃草”的心态吧。

评估员工的能力：他有能力为啥达不到目标？个人意愿度足够吗？

1.员工有能力但意愿度不高，请找到他为什么这样的原因。

我们无论是通过1对1的沟通与谈心，还是通过私下的娱乐活动好，摸清他为什么意愿不高的原因，可能是因为以前对公司产生的误解，或是他对上司也有一些偏见导致，搞明白后才能解决，让他重新拼搏上路，取得更好的业绩。

2.员工的能力不足：其上司的工作做到位了吗？

很多时候，上司的工作是培养下属，帮助下属成功，如果下属能力不足导致业绩上不去，上司的重心应围绕怎样培养人、怎样带人上，帮助下属把能力跟上来，甚至做出出色的业绩，上司的职责不仅是做出不错的团队业绩，更需要的是为公司输送与培养人才，给他们做事的机会、表演的舞台，自己在台下为他们出谋划策、摇旗呐喊，真心希望他们成功。

通过以上的几维度去观察和调研，我相信你会找到提升团队业绩的方法，从而知道自己该怎样做，多维度的观察让你的决策更客观，方案更容易落地，预祝你改变成功。