麦肯锡最大的传奇来自于所有曾经在麦肯锡工作过的人或者是请麦肯锡咨询的甲方工作小组的人成为高层管理者（总裁或者ceo）的概率比普通人大20倍，在马文担任麦肯锡一把手17年期间，又50多名咨询顾问陆续成为世界上主要大公司的CEO，这样惊人的成功记录并非偶尔。其中根本原因来自于马文鲍尔的领导力。
一、干货，马文鲍尔的六大领导品质
1，诚信可靠：马文对人们思想和感情的洞察，加上他高度的诚信，在同时和客户中赢得了特别的信任。
关于诚信的力量是所有品质中的第一条，这一条的养成是源自于他早年从美国中西部中产阶级家庭和学校生活中获得的教养，因为马文最早在家庭中就认识到了诚信的价值和诚信所能赢得的尊重。
马文的父亲就是一个诚信的人，从不说谎甚至连善意的谎言都没有，马文看见人人都尊敬父亲，这种尊敬又巨大的力量，是他用实际行动赢得的。而马文的父亲诚信的品质也是来自于他的父亲也就是马文的爷爷，他爷爷终其一生都是一个诚信的人，并且热心助人，马文爷爷去世时，全镇的人都为他举哀。马文从小就收到这种家庭的熏陶养成了诚信的习惯。而这种诚信让马文在和所有客户相处的过程中获得了充分的尊重。
2.从现实出发规划愿景，采取实用的“星期一早晨”方法把愿景变成现实。
原书的解释有些拗口和难以理解，其实就是抬头仰望星空，低头脚踏实地，一步步把宏大的愿景干出来。
3.坚持原则和价值观
关于这一点我们在之前的分享里就通过许多决策里看到过，面对金钱和权力的终极大考马文也能从一而终的坚持他的原则和价值观。
4.谦虚敬人
马文经常公开场合和私下里都慷慨的称赞他人，并且淡化自己发挥的作用，强调别人的功劳，这个为马文带来一批追随者。
5.强有力的沟通能力和说服能力。
马文指导别人需要充分的了解问题的前因后果和解决方法，所以他会充分的和别人沟通，并且还是一个耐心的倾听者。比如马文在哈弗商学院的时候，刚刚读完大一，他认为自己已经学完所有的课程，继续话费金钱和时间在哈弗商学院学习是浪费，但是自己也有点拿不准，于是他决定去询问哈弗老校友的意见。马文选择了三位，但是最后结果是听完第一个人的意见就折服，根本没有必要再去找剩下的那两个人了。当时马文问安德森说：“阿德森先生，我已经在哈弗上学院上完一年，成就很好，我想当律师，不指导在花一年时间和金钱继续学习是不是值得的”阿德森回应说：“年轻人，你要是不学完第二年，你这辈子都得跟别人解释你不是因为不及格被开出的。”马文就被说服乖乖回去继续上课了。
6.个人参与、率先垂范
马文绝对不只是在项目启动会和公司迎新大会时出现的，他亲力亲为，他的关注和关心始终如一。
这六大管理品质看上去是非常教条主义可能我们在生活中已经看的非常厌烦了，但是我的感悟就是知行合一，我们常说道理我都知道依然过不好一生，我认为是两方面原因，第一个是以为知道其实不知道，浅尝则止，不知道一个观念的背后到底表达是什么意思以及如何指导我们去做。第二个是懒，人性的弱点。
二、马文鲍尔在整个职业生涯中关于领导力方面最需要锻炼的两个字：判断！
让马文有这个认识的是来自于刚刚加入麦肯锡的一个事件，也是马文鲍尔犯过的一个严重的错误，为此他还把自己关在酒店里两周时间，并且已经开始考虑丢了这份咨询顾问的工作他该干什么，俗话说是不是要卷铺盖走人了。
当时马文服务一家商业溶剂公司（说到这里马文还扬了扬眉毛说现在那家公司已经快倒闭了），在那个时候还是一个规模客观的化学制品公司，公司ceo本杰明是个独断专行的人，当时他们的问题是营销工作失败，麦肯锡创始人詹姆斯麦肯锡接受了这个工作，并且开始做起了咨询，马文从项目小组开始做这个案子，很快他们发现定价不当的问题是导致他销售效能低的本质原因，营销经理要为盈利负责，但是价格确实总裁定的，所以可怜的营销经理就要为销量不佳背锅，而定价不当是总裁造成的，在马文鲍尔看来，营销的根本问题处在总裁身上，因为定价出问题，所以马文鲍尔很直接的找到了本杰明并且将问题想他直言相告。他说：”年轻人，我不是让你们公司来这儿检查我的，我是让你们来检查我的营销工作的，你没有权力这样给我说话。“事后证明虽然马文鲍尔是对的，但是詹姆斯麦肯锡这样跟马文说到，这个是一个重要的教训，就是年龄和判断方面的错误，年龄随着时间会自然解决，判断则是错误，你应该大电话让我来我会跟他说同样的话，但是他会坦然接受。
所以判断是马文鲍尔在管理方面淬炼一生的关键词，他把这个关键词写在了备忘录上，很庆幸他分享了出来，大致过程我发现其实和日本丰田生产方式的工作9条非常相似。这个不是说没有更好的方式了，只是建议说从实际成功经验中得出来的方法供大家参考。
第一步：决定是否要制定决策
1.现在提出问题是否合适，是否符合管理目标、计划、和事情的流程？
2.能否现在制定决策？是否会打乱当前的计划？下级是否有能力执行？制定决策所需要的信息是否充足？
3.你是否有制定决策的责任和权力？
4.是否应该由上级制定决策？是否由下级制定？还是由其他高层制定？
5.如果决定现在咱不决策，应该让相关的人知道 并且说明原因
第二步：评估情况
1.用5w2h（做什么、为什么、何时、何地、如何做、谁来做）收集有可能与问题有关的事实。
2.如果可能询问和问题有关的人的观点和判断
3.抓住问题的核心，确定是那个或者那些因素阻碍了整体的发展，解决核心的局部。
4。拒绝考虑当前可行办法和行动无关的一切事件，眼睛要紧盯目标。
第三步：思考问题，得出结论
1.制定可供选择的解决方案
2.测试可供选择的解决方案的利弊（根本目标、近期目标和政策、成本、对人员的影响、道德规范）
第四步：确定决策执行的程序
1.分解任务，分清轻重缓急
2.了解相关人等特别是下级的想法，让下级失去表达想法的积极性会造成重大的损失。采用磋商式管理，承认自己也有不知道的事情，也会犯错。
3，确认完成的时间或者日期。
第五步：落实责任：
1.确保每个人都明白自己要做什么和为什么要做，确保他有能力去做。
2.确认关于圆满业绩的合理标准。
第六步：跟踪
1.跟踪以消除困难，确保决策得到执行。
2.跟相关的下一集考核业绩，让他们了解自己做的怎么样。
要注意指导在工作中的核心要点，这个是管理者一个非常重要的责任。
纵观所有麦肯锡马文鲍尔的这些所谓管理总结其实都是一些基本的道理，可以说尽在基本面，都在基本功，马文对于阶层制度的管理是一直做抗争的，阶层制度会让他们不愿意违抗老板的意愿，不愿意提供信息或者表达观点，除非有人问他们；不愿意独立采取主动行动；而好的老板会主动搞好下级关系，在实际上消除这些问题，以授权的方式进行领导，帮助所有人员超越自己假定的潜力，为大家共同取得的成就感到自豪。
