刚刚结束一个工作坊项目，有一些心得拿来分享。
项目背景
某外资500强公司的一个事业部近些年受内部历史原因及外部商业环境变化影响，业绩持续下滑，盈利水平也不断下降，公司考虑再三最终决定对该业务单元进行分拆处理，成立独立的事业部。
分拆阶段，公司面临团队重组，业务模式急需数字化转型，同时还面临巨大的业绩压力，外部客户也都持观望态度。
在此背景下，公司总经理认为有必要尽快梳理一套基于新业务模式的工作方式和流程。
项目过程
接到该项目时压力确实很大，转型期组织变革不是靠一两次工作坊就可以搞定，而且项目只有两周时间。
后来与总经理沟通，为满足短期业务需求，提议重点先梳理电商的工作方式和流程。
为确保项目的高效产出，少不了前期的充分准备，整个项目计划分成如下五步进行。
项目总结
具体实施过程这里省略，最终结果也基本达到预期目标（真是累到吐血，两个周末都没有休息...）。下面简单总结几条经验（避坑指南），供参考。
大家都知道，项目成败关键在于项目发起人，因为项目发起人也是最终付费买单的那个人，最终有没有达成TA的需求决定了TA对你的评估结果。
1. 明确需求，澄清重点
在访谈阶段，务必要弄清楚以下问题：
why：为什么会有这次的工作坊？了解背景和痛点
what：这是一个关于什么的工作坊？你的需求是什么？请你描述一下你期待的团队工作方式是怎样的？明确需求、范围，以及目标产出，明确优先级。
最好能让发起人用一些描述性的语句具象化。
如果能深入了解业务状况，人员关系，未来策略，更有助于设计工作坊流程。
2. 打消顾虑，挖掘深层需求
刚开始发起人一般只会讲一些客观存在的背景和需求，TA并不会主动分享背后的需求。这时候，一定要打消他的顾虑，明确表达我是来帮你一起解决问题的，我们是一伙的。
一般发起人自己其实已经有一套方法论，有自己的想法了，只不过是希望利用第三方通过工作坊形式传递给团队成员，给团队的感觉不是TA一言堂自上而下的命令，这次的工作坊也不例外。
3. 澄清角色，演好角色
引导师一般是通过前期访谈了解现状和需求，并在现场通过有效提问和工具启发团队思考和讨论，最终产出是由参与人共创，而不是引导师直接给出。
但发起人往往是“贪婪”的，TA的期望通常会超出访谈期间的需求，我这次做的工作坊也碰到类似情况。
由于团队刚刚重组，跨部门负责人对电商缺乏共同认知，同时又面临像抖音这样的新业务模式，平台本身也刚刚开始启动电商业务，行业内还没有成功案例可以分享。
好在我在前期也做了一些准备，访谈了几位业内专家，才不至于在现场讨论陷入僵局时卡在那里。这时，我的角色已经变成了“专家+引导师”了，现场要给与一定的输入。
所以，在与发起人沟通过程中，一定要多次澄清自己的角色是引导师还是专家+引导师，否则很容易导致现场翻车。
希望以上分享能给你带来启发，如果你在工作坊引导方面有什么想法，也欢迎留言交流。
--END--
