怎么批评别人、怎么给别人提意见、怎么做绩效 面谈。这些场景，都是要控制或者干预对方的。很多性格温和，或者不擅沟通的人，都不愿面对这样的情形，因为他们害怕冲突，认为冲 突是不好的。

冲突和团队绩效是一个倒 U 型曲线的关系。一个组织如果完全没有冲突，那就是死水一潭，没有活力。当然，如 果一个组织天天爆发冲突，关系特别紧张，那也干不了正事。只要把冲突控制在合理的范围内，让冲突保持建设性，就没问题。

很多人容易犯一个错误，就是把批评表达成了责备。觉得只要我发了 脾气，给他施加了压力，我的批评就成功了。但是，我要告诉你，这 个理解是错的。因为它不仅影响个人威信，而且根本起不到批评的效 果。

批评是什么？批评不是告诉他哪错了，而是告诉他怎么对。批评不是 让他服，而是让他好。批评就是刷新。把错误的行为覆盖掉，让新的局面 呈现出来。

五步批评法：

第一步：控制环境 

首先，在事情发生后，一定要在第一时间进行批评。批评千万不能攒着说。我当场说，就事论事，对方就不会感到被责备。

第二，批评尽可能一对一，最好是在小范围内进行。批评是为了刷新，让他改，让他好。你要让他 改，就得保留他的心力资源。如果你是当众批评，那这个人不会觉得 你是想刷新他，而是会觉得，你在当众给他难堪。不注重场合当众批评他，他是没有力 量去刷新，去学习新东西的。

第二步：定义问题 

批评一个人的前提，是你已经收集了信息，保有比他更大的信息优势。关于这件事，你不仅知道真相，而且知道得比他更多。这 样，你的批评才有理有据。你不能张嘴就骂，事先一定要做一番调查。

在批评之前，你也要和他确认 一下，事情是不是这样的？因为，误会是很容易发生的。批评的是行为，不是你这个人。

“今天把你叫过来，是有件事想和你沟通。我对 你的什么什么行为不满意，我想和你谈谈。”

紧接着问这么几个问题：“当时发生了什么？”你要有耐心，让对方从他的角度把这件事再说一遍。因为很有可能， 他看到的事实和你看到的事实，其实是不一样的。

等他情况说完了，你接着问： “那你怎么看这件事？“”如果他意识到了自己的问题，你就不应该继续批评了，你应该做的是辅导。教他怎么对就完了，这就是个愉快的谈话。

接着问下面的问题：“在发 生这件事过程中，你都试了什么办法？”

然后再往下问：“如果你想达成你的目标，我可以帮你做什么吗？”

这四个问题 都问完了，还要再问一个问题：“还有吗？”

如果他看法和你不一样，你可以把这个五个问题翻过来， 用你的视角，把问题和他说一遍。

“我看到发生了什么……”

“我是怎么看的……”

“我看到你是怎么做的……”

“我想帮你干点什么……”

“你对此还有什么想法”

第三步：刷新动作

在批评的时候，你不要劈头盖脸骂我怎么不对，你应该告诉我， 我怎么做才能做对，也就是把批评翻译成动作。

下次他就能 照着这个标准做。你一次批评完，永远都有用。

第四步：设定反馈点 

给他设定一个反馈点。比如，“我觉得在 这件事上，你应该这么做。你回去想一想，怎么落实。想明白了，和 我讲一下。 ”这就是设置反馈点。

我会密切观察你的。 两周之后，你提醒我，就你这两周的情况，我再给你反馈一次。

我给你一个月的时间，希望你达到什么水平。

第五步：完成重启

这个重启怎么做呢？有一个窍门，批评的最后一句话，一定要让他来 说。这个批评，不能是你一个人说痛快了就完了。你得让他说一说自 己的想法。

“这是现在的情况，你来说说你 的想法呗。

确认一下，保证他走的时 候，他听到的和你想要他听到的是一致的。你要把这件事，变成他的理解。

给他设定一个新目标。让他带着目标走，而不是带着批评 走。

第一，我们首先澄清了一个误区，批评不是要让他认识到错误，而是 要让他做出正确行为。

第二，我们分解了批评的五个步骤，分别是：设定场景、定义问题、刷新动作、设定反馈点、完成重启。

“刷新”这个关键词，它不仅是批评的技术要领，它也 可以是你引入到职场的一个小小的改变。以后，我们能不能不用“批 评”这个词，我们用“刷新”。

被批评肯定不高兴，但是你不能让其他人看见。当着领导的面，千万不要急于解释。，被批评的时候，你该想啥？你要想，这个问题我应该怎么解决？别等他设定反馈点，你主动设定反馈点。