二.选人

人力资源管理，从选对人开始。员工培训的前提是，员工有培养潜力。

    选人之前的准备工作

        前瞻性的人力资源规划

有些企业用人没有规划。什么时候想用，就什么时候选，没有计划。要的时候很急，不要的时候无所谓。

        合理的任职条件分析

        灵活的招聘策略

很多企业招聘时，都写招聘什么职位，多少，任职条件是什么。其实候选人更多的是关心来公司可以得到的好处，高薪，升职，学习机会等。

        科学的面谈考核

        有效的新人同化

员工流失有个现象：232现象。2周，3个月，2年都是流动率很高的周期。

    直线经理与人资部门的选人分工

    不一定要最优秀，但要最合适

        要测评是否合适，首先要建立选人标准

        第一，看价值观，是否认同公司

        第二，看岗位能力素质

    能力素质模型

能力素质模型指的是为了完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列能力素质要素的集合。

    能力=知识+技能

知识是指在一个特定领域拥有的知识性或经验性的信息。做生产，就要有人机料法环的知识；做人资，就要有心理学和管理学的知识等。

技能，就是运用知识去解决问题，达成目标的能力。

拥有多少知识是基础，技能才是能力的核心问题。

    素质的五个关键词

        动机

            成就动机

成就动机，就是以高标准，高要求为内驱力。

拥有成就动机的人，享受在达成目标过程中解决困难的快乐，同时结果也能给他带来成就感。

            影响动机

影响动机，又叫权力动机，是指以支配，影响他人为内驱力。

            亲和动机

亲和动机以追求和谐，友善的人际关系为内驱力。

            选人的时候，不同的岗位要求不同的动机

        价值观

        态度，积极还是消极，主动还是被动，热情还是冷漠

        品质，即道德修养

        形象角色

个体的行为表现，对自身的定位，对事物的敏感度

        结论：知识解决知道的问题，技能解决做到的问题，素质解决意愿的问题

    能力素质分析三步走

        岗位职责说明

        能力素质提炼

        行为表现描述

    五个经典面试问题

不少企业碰到过这样的问题，面试时表现非常好，而工作过程中却差强人意。问题出在，这个社会不可避免的存在面霸。

在面试过程中，我们更多的是要了解候选人做过什么，而不是知道什么。

对于一些常见问题，教科书上都有标准回答思路，所以考官必须掌握有效的提问方法。

        自我介绍/谈谈自己

这个问题让我们的判断出现偏差：假设候选人在谈自己的时候，谈到的东西刚好是我们想听的，我们就会错觉这个人是我们想要的，后面的面试就不必过分关注了；如果候选人谈到的，刚好是我们不想听的，我们就会错觉这个人不是我们需要的，于是将他排除出局。

我们让候选人自我介绍，就必须把问题聚焦。我们想听工作，就让他介绍工作，想听解决问题的能力，就让他介绍他碰到过的问题。

        最大的优点是什么

这个问题主要是想了解候选人有什么优势。

关于这个问题，候选人一般都有标准答案，就是让考官喜欢他。

        最大的缺点是什么

这个问题有两个目的：一是了解候选人是否诚实，二是了解候选人有哪些不足。

关于这个问题，候选人也有标准答案，就是让考官欣赏他。

        为什么应聘我们公司

这个问题的目的是了解候选人的求职动机。

如果候选人告诉你贵公司有发展前途，那么你再追问你知道我们公司的主要业务是什么吗，或者公司哪些方面让你觉得有前途，你会发现候选人根本答不出来。

        五年后你会在哪里

这个问题主要是了解候选人未来在公司的稳定性。

    面试提问技巧

        上推，是指抽象化，就是概括总结

上推就是抽象化，概括总结。通过上推找出对方做事情的动机，或负面事情中的正面意义，或正面事情中的负面意义。

        下切，是指追问细节

下切，是指追问细节，将其中一部分放大，细化之后，进行讨论。

        平移，是指增加更多的选择或方案

平移是指增加更多选择，通过平移引导对方注意到有同样意义的不同可能性，找出同一层次的其他选择。

    如何判断候选人是否喜欢公司

选人的核心原则是候选人要喜欢公司。

面试前要对所有候选人宣讲公司理念，目标，价值观。认同公司的人，基本可以判断其喜欢公司，可以进入能力素质环节的面试。

宣讲公司理念，目标和价值观，还可以增强公司对人才的吸引力。

        理念和价值观宣讲，可以提高面试效率

        理念和价值观宣讲，可以增强公司对人才的吸引力

    如何判断候选人能力是否胜任工作

能力是找到解决问题的有效方法。我们问能力问题，就是了解候选人有没有解决问题的办法。

按照上推，下切，平移的提问原理

这样的问题，候选人无法提前准备

提问要关注其做过什么，而不是知道什么

    如何判断候选人是否具备所需素质

素质是行为的表现，要判断候选人有没有匹配的素质，重点要看候选人是否有对应的行为事件。

        通过行为事件来了解

行为事件是什么

在什么背景下发生

采取了什么行动

得到了什么结果

    三种面试结果

        能力不满足，素质满足

如果公司有完善的人才培养系统，可以考虑录用。

假设录用了这种人，在其能力没有提升之前，不适合放在关键岗位上

如果公司没有健全的人才培养系统，公司又急于用人，不建议录用。

        能力满足，素质不满足

如果公司急于用人，可以短期使用

如果录用，必须提高其素质，否则后果非常严重

        能力和素质都满足

可以立刻做出录用决定

    求职者的要求不能满足的对策

如果求职者的要求，企业无法满足，例如要求薪资过高的情况。此时我们面临两个选择：一是放弃，二是满足要求。如何在满足候选人要求的前提下，实现双赢呢？

        首先满足候选人的需求

        然后探讨五个问题

一你能给公司打来什么，或能为公司做什么？候选人一边说，我们一边记录。

二你能为公司做的事情，每件事值多少钱？这样能把薪酬分摊到每件事情里去。

三如何证明你能达到承诺的标准？一般这种情况，候选人会提到考核的问题。

四如何考核你的工作？候选人和考官可以商讨具体的考核方案。

五假设没有达到承诺的标准，应怎么处理？可以根据考核结果支付薪酬。

    如何避免232现象

    职场规则教育，减低来自老员工的负面信息

    标杆引导

选择一个从基层做到高管的标杆，宣导公司的用人机制，考核机制，职业发展目标。能够起到稳定人心的作用，坚定新人留在公司发展的想法。

    价值观考核

总结：选人的八个要点

    喜欢公司是选人的核心原则

    选人之前必须知道想要什么样的人

    选合适，而不是最好的人

    通过解决问题的方法判断能力

    通过关键行为事件判断素质

    录用注意长期短期使用

    需求不能满足时不轻易放弃

    选对人，是用人育人的基础。首先看人值不值得培养，再看人有没有培养潜能