1957年诺贝尔文学奖获得者阿尔贝.加缪写下了这样一句话：“ 生活就是所有选择的总和”。

《高效人士的7个习惯》一书作者Stephen Richards Covey 也谈到决策：“我不是环境的产物，而是自己决策的产物”。

很多人一听到“决策”二字，以为是个管理概念，觉得离己甚远，实则不然。

决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

我们所处的世界就是被无数自己进行选择的事物构成，这包括了学习、看病、穿衣、出行、交友、购物、签约等等。

每个人都期待自己的未来变得更好，其实就需要无数个决策行为来进行调整，人生轨道被决策所驱动着。

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做出优质决策需要训练

决策并不难，难的是做出优质决策。

当我们自己进行各种决策时，总是潜意识里默认为自己足以进行决策，且可以做的很好，尤其是当看见别人决策失误时，作为旁观者来评论甚至嘲笑他们，这好像很容易。

但实际上，绝大多数的决策并非优质，仅仅是当时令人满意而已。

的确，我们的大脑天生可以很顺其自然地做出各种决策，但没有训练的情况下，结果往往与期望值相反。

案例:年轻人每月的消费结构

年轻人甲和乙，刚毕业一年入职同一个单位，月收入均是税后4000元，但他们的消费结构并不一样：

两位年轻人刚毕业都很拮据，每个人的生活方式不同，但很明显乙的决策结构更优化，更具有长远效果，他很清楚自己最重要的是发展，既与女友共同学习发展，也有储蓄，几年后在公司里的发展拉开甲很远。

可以看到，消费结构的不同，其实是他们对自己生活和发展的决策不同。

必须要注意，顺其自然做出的决策往往在当下是令人满意的，但却无法像优质决策那样具备较长的实效性，看似满意的决策下一步可能就会带来麻烦或者问题的隐藏。

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做出优质决策的三项关键要素

我们必须要相信，做出优质决策的能力是可以通过训练获得的。

历史上的著名人物，以及当前世界顶尖的商业精英，他们做出了很多经典的决策，并取得了辉煌的成果，但并非生来如此。

虽然他们没有参加决策的培训课程，没有获得做出优质决策的关键能力训练，但他们在实践中的思考、行动、再反思，让他们获得了能做出优质决策能力的行为链条，这与管理学上归纳的关键训练要素获得了匹配，现在挑选要点分享出来。

第一项关键要素：

建立决策框架（决定正确的方向及产生共识）

爱因斯坦有一条关于决策框架的著名宣言：“如果我有1个小时来解决问题，我会花55分钟来思考这个问题，用5分钟思考解决的方法。”

老胡在管理培训课堂上经常给学员们做一个测试：如果在教室里掉落了一个大头针，但这个大头针不反光，肉眼难以发现，请你用最少的日常可见的工具，最有效地将它找出来，你会用什么工具呢？

多数人一听，so easy，马上就列出来不少工具，例如：

• 磁铁（选择这一项的人是最多的，而且多数人认为只要有磁铁就够了）

• 胶布（选择这一项的人非常可爱，有说拿手裹着胶布到处去沾的，还有说裹在脚上到处去踩的，万一掉落的大头针是垂直的，这可真是不知道疼为何物啊！）

• 吸尘器（选择这一项的人以为自己的方法最智能最简单了，强力一吸就好，可万一吸不起来？或者吸到垃圾堆里看不到了呢？）

这三项选择是最多的，大家都认为自己能够最快寻找到大头针。但其实这个测试的回答反映你的决策框架状态。

我们很多人想象的方式是，拿着磁铁、胶布或者吸尘器这些看似最有效的工具到处找，也许很快就找到了。

但请注意，是“也许”！

如果找了一圈，没有找到，那就开始忙乱了，自己都不清楚找过哪些地方，哪些地方确定没有大头针？反而效率变得低下，发生很多的重复工作，因为一旦冲动地用“最强武器”扫了一遍没有结果时，只能再从头开始到处去找。

据说德国人是这样的，他们同样会选择磁铁，但还需要另一个工具就是粉笔。

他们会在那些拿着磁铁、胶布、吸尘器的人那嘲弄的眼神中，用粉笔将房间地面分成整整齐齐的若干个格子，然后挨个用磁铁去吸，逐个排除，每一个格子在扫过一遍后就绝对不会重来。

当然，运气好的话，就在第一个格子里，而运气不好的话，可能刚好在最后那个格子里，但最终一定会找到，且不会重复用功。

这看似教条的方法，却是最佳决策的框架思维，对决策结果有最好的保障。

优质的决策框架有两点非常重要：目的和范围。

1. 决策的目的

目的并非一句话那么简单，它一开始就可能让你的决策走向错误的方向。

一个恰当的目的设定，必须要回答几个问题：

a.我正处在什么样的环境下，面临什么样的问题或机会？

b.我希望接下来的行动能达到什么效果？

c.我该如何才能知道自己的决策是正确的，用什么结果来证明？

这些问题并非量化问题，可能需要你花费时间来思考，或者与身边的人开展讨论。

一旦对它们有了明确的答案时，接下来的方向也就变得明确或者与他人产生共识。

有位年轻的朋友，被公司作为后备人才要外派到异地项目锻炼。

本来这是一件好事，无论薪酬还是级别都略有提升，而且只要坚持两年，回到本部几乎都会再次提升。

小伙子犹豫的是，自己刚谈了女朋友，如果两年外派，这段恋情能否保住不好说。

但如果拒绝公司外派，恐怕在领导眼中就没有什么可以培养的价值了。

纠结，就是无法做出好的决策。

此时他如果对这几个问题进行思考，并与女友进行沟通，就不会陷入纠结：

a. 我现在的发展路径是什么样的？恋情是否应该看长远？现在的机会是否该争取？

b. 如果外派，是否就一定会影响感情？如何能工作和感情兼得？

c. 如果两年后回来晋升，是否可以给女友一个承诺，例如结婚？

因此，在纠结中决策接受还是拒绝外派并不是好的办法，而应该与女友取得共识，从而决策的目的就会变得很明确，并且还会在决策后的行为中，提醒自己如何不要因为外派而影响感情，自己该如何维系女友。

一句话：决策目的是一系列审视问题之后的正确答案。

2. 决策的范围

这一点与项目管理中范围管理的理念一致，我们必须要清楚什么在范围之内，什么在范围之外。

这是围绕决策的目的，将接下来的决策行为管理好的重要步骤。

职场人总是被各种问题围绕，不善于决策的人往往缺乏良好的范围管理，即使很清楚决策目的是什么，却又总是被各种因素影响着，以致于无法采取行动。

在一家企业里，HR组织本部门招聘人员及用人部门的面试官等二十余人进行应届生招聘事宜的探讨。

他们的主题是如何在校招中吸引到优秀人才，共同决策如何有新意地开招招新，从征集简历、面试、入职等方面都要产生吸引力。

讨论了一会，突然有人感慨：“去年的校招生已经走了快一半了，应届生太不稳定了。”另一位用人部门的面试官立刻响应：“5个人里面有1个能踏实学习就不错了，眼高手低，苦活累活都不愿意干， 我们当年怎么走过来的他们根本无法体会。”HR也参与进来：“是啊，我们这么好的单位，现在招聘却像求着他们似得，工资要求不断增加，跟老员工都倒挂了。”

如此热烈讨论开来，最终成了对应届生的吐槽大会，时间花费了，一切行动还是跟过去一样按部就班地进行着，完全忘了主题是如何创新地吸引人才，想必今年也很难有突出的人才加入。

这就是决策的范围没有控制好，导致无法产生优质决策。

第二项关键要素：

决策需要开放式选项

很多人对选项的认知仅仅局限在读书时期的选择题，总是尝试着在其中找出一个正确的即可。

但真正优质的决策可没有判断正确与否那么简单，而是在“足够好”的选项中选出“最好”。

可以这么说，如果没有“选项”，就谈不上决策。

选项代表了可能性，而且这些可能性都应该是优质的，否则就不可能激发创新并做出优质决策。

问题表现在两点：

第一点：封闭式的选项

列出了选项，但没有创意和吸引力，因为没有花时间和精力去创造选项，只是抓住了那些自己不需要思考就在脑海中能浮现出来的、熟悉的、与过去经验能匹配上的想法。

第二点：答案式的选项

其实这并非决策选项，而只是给出了一个答案而已，心中早已确定，不愿意花时间去形成多个选项。

即使这次提出的真的是最优答案，但没有创造多个选项的能力，就不可能每次如此幸运，反而是思维定势的表现。

是否拥有决策选项的人，在工作上的表现是截然不同的，我们来看两位不一样的HR：

他们都面临同一个问题：基层有经验的老员工（工龄2年以上）流失率偏高（25%）。

HR甲为了满足公司运营的需要，带领部门突击招聘、入职培训等，搞的风风火火，但一整年都是在这样救火，因为人是进来了，老员工还是在不断流失。

HR乙则是考虑到如何构建足够支撑公司业务发展的人才队伍，他花了一周的时间，与员工访谈、与用人部门访谈，甚至打电话与已经离职的人员进行诚恳的沟通。

之后他并没有把招聘作为最重要紧急的事宜，而是召集管理层开会讨论三个方案：

A． 开展内部导师制，让老员工有所贡献并得到认可，让新人迅速成长；

B． 对老员工流失后出现人手短缺的工作进行岗位工作评优项目，刺激员工内动力，更少的人完成更多的工作，但必须激励；

C． 进行人才盘点，对整个人力资源状况做到清晰明了，找出有发展潜力的人员进行培养。

可以看到，HR乙的含金量更高，他获取事实，并围绕主题去创造决策选项。

这些方案，每一个都与其他明显不同，决策需要做的就是比较各自的投入和风险，然后选择一个最好的来立即执行，别的选项作为辅助也是一种策略。

第三项关键要素：

对于信息的掌握

我们经常说一句话，叫作：“以事实为基础”，但在决策中却经常忽略了事实信息。

在优质决策中，必须明确三点：

1.  做出决策需要哪些信息？

2.  这些信息是否可靠？

3.  这些信息如何整理或相互关联，指引我的下一步方向？

决策针对未来，而未来总是具有不确定性的，当下的信息绝不可能100%全面地来支撑你做出决策，但缺乏相关的可靠信息，就相当于在黑暗中摸索。

老胡在课堂上经常做一个生存游戏，基本信息如下：

有一架飞机在沙漠中发生意外，你和一部分的生还者，面临生死存亡的选择……    

事发在当天上午10点，飞机要在位于美国西南部的沙漠紧急着陆。

着陆时，机师和副机师意外身亡，余下你和一群人幸运的没有受伤。

出事前，机师无法通知任何人有关飞机的位置。不过从指示器（已经摔坏了，只能显示公里数，不能显示方向）知道距离起飞的城市320公里；而距离最近的城镇，是西北偏北（多少度因为摔坏而看不见，只有公里数）200公里。

这是一个假设题，已经很明确地告知方向数据缺失，只有公里数据。

接下来假设给到你15项物资，请你选择最有用的三项保留下来，最应该留的放第一位，如果只留一项就能实现目标是最好的。

学员们立刻就活跃起来，但往往都犯错，主要在于两点：

1. 决策目标的出错

很多人把目标这样描述：“活着走出去”或者“活下来”，前者已经思维局限引导要自救，后者很有可能只在意活下来，而不是活着还能回来，永远在沙漠中活着也可以吗？

2. 信息掌握不准确

已经在题目中明确地假设了指示器摔坏了，但很多人还是义无反顾地选择了自己走出去，方向都没有，怎么走？自己是否拥有走出沙漠的技能？

3. 太着急以至于判断出错

很多人的答案第一个就是水，如果只有水呢，救援你的人无法发现怎么办？

甚至还有人选择第一个留下盐片的，认为体内盐分会缺失。

这些都是没有缺乏决策框架做出的错误选项，最终自然无法获得良好的结果。

三项要素缺一不可，共同构成形成优质决策的能力结构。

职场含金量不在于你是否拥有成功的经验或者多强的技能，而在于你是否能做出优质的决策，正确地驱动自己面向未来。