领导力是发动群众解决难题。要发现难题的解决方案，领导者必须要深思。如何深思呢？有如下模式可以进行：

一、决策思考
决策思考指的是针对普遍问题的一般性解决方案。也就是说，你做一个决定，只针对一个问题。你的决定如果有效的话，你可以一次解决一个问题。做决策跟做决定不一样，你面对的可能只是一个问题，但是你做一个决策，就不只是针对这一个问题，而是针对所有类似的问题。你的决策如果有效的话，你可以一次解决很多问题。决策的影响是长期的、全局的。也就是说，你做了一个决策，就可以省掉很多决定。所以，决策更有效率。
如何做决策呢？
1、在更高的层次上分析问题。
第一个层次是事件的层次，就是发生了什么事。第二个层次是行为模式的层次，就是发生的事件，是不是呈现出来某种反复发生的行为模式。第三个层次是系统结构的层次，就是反复出现的这个行为模式，是不是系统结构所导致的。
2、找原因，多问为什么。
在管理上，有“五个为什么”的说法，就是面对问题，你要连问五个为什么，才能发现最根本的原因是什么。

二、系统思考
1、整体不是部分之和。
一个系统是一个整体，它不是各个部分简单地集合在一起。比如，一堆散沙不是一个系统。一堆散沙只有以有效的方式连接起来，可以实现一个共同的目标了，那才变成一个系统。比如，一个供小孩子们玩耍的沙坑就是一个系统。
分析一个系统，不能只分析部分，还要分析它们之间的连接，以及连接指向的目标。部分、连接和目标，这是分析系统的三个着眼点。
2、要在整体之中理解部分。
企业是一个系统，企业中的员工是一个部分。如果一个员工表现不好，你不能只在这个员工的层面来分析。你要在整体之中理解部分，就是说，你要把这个员工放到更大的系统之中来分析：是他跟其他部分的连接有问题吗？如果是连接有问题，是不是由更大范围的因素引起的，比如企业制度？
3、某一部分最优对整体不一定有利
一个系统之中，部分是为整体服务的。我们往往需要对某一个部分进行优化，让它更好地为整体服务。但是，这个优化是要为整体服务的，对这个部分本身来说不一定是要最优化。你把某一个部分最优化了，对整体不一定有利。
4、找出系统的目标，多问为什么

三、整合思考
对于领导者来说，情商很重要，但是智商更重要。你可能见到情商很低也取得成功的领导者，但你绝不可能见到智商很低却能够成功的领导者。
加德纳总结了四种心智模式，其中整合思考是最高层次的心智模式。
1、二元对立。就是把世界分为好人和坏人，而好人最终会战胜坏人。加德纳把二元对立这种心智模式，也称之为“五岁儿童的心智模式”。
2、力求公平。这种心智模式承认好人有缺点，坏人也有优点。加德纳称之为“十岁儿童的心智模式”。
3、相对主义。这种心智模式认为，根本就没有什么好人和坏人之分。加德纳把“相对主义”称为“十五岁少年的心智模式”，相当于是思想的青春期。
4、个人整合。这种心智模式认为，好和坏是相对而言，你需要选择一个主张，尽可能整合各方的利益。加德纳所说的“个人整合”，就是整合思考。
整合思考，就是“鱼和熊掌我要兼得”。如何做到整合思考呢？
1、要转变对冲突的观念。
冲突不一定是坏事，冲突可以是建设性的。
2、要转变对资源的观念。
整合思考的领导者认为资源是充足的，他需要做的只是去把资源找出来。这个资源可以从内部找，也可以从外部找。
3、打破惯性，多问为什么不？

四、隐喻思考
隐喻就是隐藏起来的比喻，隐喻思考也可以说就是用比喻思考。比喻是用一个事物来理解另一个事物，一般是用比较形象的事物、比较熟悉的事物，来帮助我们理解比较抽象的事物、比较陌生的事物。
如果从一个隐喻，可以引申出来一系列的隐喻，那么这个隐喻就叫做“根隐喻”。这个隐喻是根，从这个根上可以长出很多隐喻。根隐喻这个概念非常重要。学习隐喻思考，很重要的一个任务就是发现根隐喻。
那我们学习隐喻思考，也就是从源头问自己为什么？比如说组织是机器，就默认了员工就是螺丝钉，螺丝钉不需要说话，螺丝钉只需要听话。那为什么组织是机器，它是由一个个鲜活的人组成的，我为什么要说组织是机器，我的内在假设是什么。
这相当于对我们一贯以来的认知重新进行打破和颠覆，要打破我们企业的基石。
要避免根隐喻的副作用，有时候只需要采取些针对性的措施；有时候就需要放弃这个根隐喻，换一个新的根隐喻；还有些时候需要保留这个根隐喻，但是要结合使用另外一个根隐喻。但是，不管怎么做，前提都是你要清醒地意识到，你正在用什么根隐喻领导你的组织。

总结：
我们对社会上很多东西都熟视无睹，视为理所当然，这也是为什么成年人不常常问为什么的原因，要么是麻木冷漠，要么是懒得思考。通常机会和领导力就在多问为什么上。每天提出一个新问题，问问为什么，真的吗，总是真的吗，有没有反例？