工作后第二年因为接触一个大数据系统搭建的任务开始听到“以客户为中心”、“让听得见炮火的人指挥战斗”等一系列口号，那时对客户与用户的界限傻傻分不清。后面随着理解的加深，慢慢找到感觉，甚至把这些理念用在自己的生活中，把身边的人都当成了客户的角度思考我自己该怎么对待他人。直到近期，学习了华为公司人力文化观，对以客户为中心，以奋斗者为本又有了更深刻的理解。下面从价值管理到以客户为中心，谈谈华为人力资源管理。
任正非说过，“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿”。华为公司的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源自它的核心价值观，它的文化，以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。
1、从企业价值展开人力资源管理的目的
企业的一切活动都应当围绕创造价值展开，人力资源管理也一样。人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值。从而，全力创造价值，正确评价价值和合理分配价值成为人力资源管理最关键、也是最困难的任务。十几万人聚在一起是为了把华为做成一个更有价值的公司。公司价值是公司各种要素和能力的综合反映，销售额的大小不能代表一切，当期财务报表也不能完全反映公司价值。在公司持续经营的条件下，这个价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会货币化的表现。因此华为对公司价值的追求，只能是持续有效增长，不单纯追求利润最大化，公司的生存发展需要利润，华为强调深淘滩、低作堰，只赚取合理的利润。要让上下游的合作伙伴也有合理的利润，营造端到端产业链的强健。
2、生存，最低需求，底线思维
十年来任正非天天思考的都是失败，对成功视而不见。也没什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了下去。大家要一起想，怎么才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天一定是会到来的，大家要准备迎接，这是他从不动摇的看法，这是历史规律。
3、以客户为中心和以技术为中心要拧麻花
华为加大以技术为中心的战略性投入，以领先时代。然而以客户为中心讲多了以后，可能会从一个极端走到另一个极端，会忽略以技术为中心的超期战略。以技术为中心和以客户为中心两者是拧麻花一样的。一个以客户需求为中心，来做产品；一个以技术为中心，来做未来框架性的平台。
4、责任结果导向
以提高客户满意度为目标，华为建立了以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以能力为导向。企业是功利性组织，必须拿出让客户满意的商品。因此整个华为公司的价值评价体系，包括对中、高级干部的评价都要倒回来重新描述，一定要以责任结果为导向。
5、销售收入、利润、现金流三足鼎立
考核要关注销售收入、利润、现金流，三足鼎立，支撑起公司的生存发展。单纯的销售额增长是不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，不考核现金流将导致只有账面利润。光有名义利润是假的，没现金流就如同没米下锅，几天等不到米运来就已经饿死了。茶壶里面的饺子，华为是不承认的。倒不出饺子，还占据一个茶壶就是高成本。因此，学历、认知能力、工龄、工作中的假动作、内部公关等，不能作为薪酬的评价依据。华为公司的价值分配制度是建立 在劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司的全部价值的基础上。生产力决定生产关系，价值创造要素的贡献决定价值分配结构，其中重要的是处理好按劳分配与按资分配的关系。华为视组织权力为一种可分配的价值，将发展机会和组织权力至于价值分配的优先位置。
6、耗散结构理论
任正非认为，公司的运作是一种耗散结构。应该让公司在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，这种交替运行就是一种耗散。过去形成的稳定、均衡、优势只有被耗散掉，才能在更高的水平上形成新的稳定、均衡和优势。这样公司才能保持活力。什么是耗散结构？你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成了坚强的血液循环了。能量消耗掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，身体也苗条了，漂亮了，这就是最简单的耗散结构。那我们为什么要耗散结构呢？大家说，我们非常忠诚这个公司，其实就是公司付的钱太多了，不一定能持续。因此，我们把这种对企业的热爱耗散掉，用奋斗者，用流程优化来巩固。奋斗者是先付出后得到，与先得到再忠诚，有一定的区别，这样就进步了一点。我们要通过把我们潜在的能量耗散掉，从而形成新的势能。
因此，我们总是在稳定与不稳定、在平衡与不平衡的时候，交替进行这种变革，从而使公司保持活力。你们吃了太多牛肉，不去跑步，你们就成了美国大胖子。你们吃了很多牛肉，去跑步，你们就成了刘翔。都是吃了牛肉，耗散和不耗散是有区别的。所以我们决定一定要长期坚持这个制度。
7、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的报酬
公司的价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油。要敢于打破过去的陈规陋习，敢于向优秀的奋斗者，有成功的实践者、有贡献者倾斜。在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力，就让他小步快跑。差距是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。主张激励优秀员工，下一步效益提升就是给火车头加把油，让火车头拼命拉车，始终保持奋斗热情。把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止“熵死”。我们决不允许出现组织“黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。
华为奉行不让雷锋吃亏的源远流长的政策，坚持以物质文明巩固精神文明，促进千百个雷锋不断成长，使爱祖国、爱人民、爱公司、爱自己的亲人与朋友的一代新风在华为蔚然成风。
8、公司福利无限好真得好吗？
客户绝不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉下馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。华为不随便使用员工满意度这个词作为来考核的鞭子。员工满意度与成本要关。欧洲曾经是个幸福社会，现在大罢工风起云涌。原因是没有足够的钱去满足人民日益增长的物质要求，适当地降低也不为人民答应。实质上是人民的要求是无法充分满足的，只有在适当条件下，达到适当的水平。
9、干部管理
公司投资挣钱要能说清楚三个问题，能不能巩固基层员工的饥饿感，中层员工的危机感，高层干部的使命感。如果这三感被破坏了，那么最后别挣了，挣那么多干嘛？暴富的最后结果就是大家懒惰。对基层员工来说，就是开放加班申请，要求加班可以给出多安排点加班，多挣点钱。中层干部的危机感，就是硬性淘汰10%。高级干部要有使命感，高级干部是选拔出来的，不是考核出来的。这里面要有一种机制。任正非对一把手的责任有一个形象说法，叫做"布阵、点兵、陪客户吃饭".什么叫布阵，就是组织建设。什么叫点兵？就是干部的选拔、使用、考核、激励和新陈代谢的和谐解决；什么叫陪客户吃饭？就是要通过与客户的密切交流，洞察客户需求，看清发展的方向。
10、流程化建设
企业管理的目标是流程化的组织建设，只有管理职业化、流程化，才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。规范化管理的要领是工作模板化，所有的标准工作做成标准模板，也就是我们经常谈的SOP。企业的生命不是企业家的生命，所以华为建立了一系列以客户为中心，以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策。企业之魂不再是企业家，而是变成了客户的需求。华为的宏观商业模式，就是产品发展的路边是客户需求，企业管理的目标就是流程化组织建设，同时，牢记客户永远是企业之魂。这种流程化的改造极大地减轻了企业对企业家的依赖，谁走了企业运行都良好，企业真正做回企业自己。
人力资源管理需要从各个方面努力，你的文化观、价值观，如何管理干部，如何管理基层员工，薪酬福利如何分配，组织建设如何效率高，流程大家真得流程化都是值得一直反复地实践。以客户为中心仅仅是其中一种，也是对人性的一种挖掘和探索，什么时候价值观也能流程化啦。。。
附录：深淘滩，低作堰--1、两千多年前，李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长生不衰的主要“诀窍”。2、To华为，深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱的。任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。3、To个人，深淘滩，就是要不断的努力学习，不断的修生养性，厚德方能载物。只有胸怀大志、心胸开阔、心怀天下，才能做出更有益于人类和社会的事。低作堰，就是要谦虚谨慎，要低调，只有这样，才不会受损。我们每个人不一定都要治水，但是，我们每个人都要治理自己的人生。
