现阶段我对协同办公的认知，有八个字：诚意正心、修、齐、治、平。不仅是一条价值线，而且是路线图，出自《礼记·大学》：“古之欲明明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意。

其中诚意正心说的是协同软件对企业文化落地的支持；修就是修身，说的是协同软件协助员工个人效率提升；齐就是齐家，说的是协同软件帮助企业组织内效率的提升；治就是治国，关键是合纵连横，纵是产业链上下游，横是其他利益相关方，指行业范围内效率的提升，平就是平天下，得民心，指社会范围内效率的提升。

1．诚意正心

1.1.文化的力量

企业文化是企业理念的体现，张维迎在其著作《理念的力量》中说到：“理念是重要的，人的行为不仅受利益的支配，也受理念的支配。中国过去三十多年所取得的成就是理念变化的结果，中国的未来很大程度上取决于我们能否走出一些错误的理念陷阱”，这种重要性对于企业也是一样的，“心之所向，身之所往”，企业文化的价值就在于它强大的凝聚、激励和导向性作用。

1.2.现存问题

一是文化经营两层皮，文化是文化，经营是经营，文化与经营脱节现象普遍。

二是认知落差，我们经常会听到这样一种说法：“企业文化是老板文化，都是老板编的”，企业管理层的想法很好，但是基层员工并不认可。

三是执行不力，文化墙上挂，最后就成了挂在墙上的标语和口号。

1.3.解决之道

从企业文化的构建、传播、执行（监控）、改善优化等四个环节来加强。

之所以产生两层皮现象，关键是在构建文化时的片面，之前更多的是从上到下的文化制定，没有广泛的群众基层，改从上而下为从下而上，可以收集各方面的意见，各方的参与不仅能够“众愚成智”，而且会加强员工对文化的认同感。

传播在于扩大受众面和不断重复，社交化的传播工具是个好的选择，比如企业内部博客、论坛、群组等办公沟通工具协助企业文化的传播。

移动终端能很方便的拍照上传，更加利于对企业文化、员工行为的监督，最后是改善与优化，最终形成正向的循环。

1.4.涉及的协同软件模块

投票、动态、公告、文化比拼

2．修身

员工是企业最基本的生产单位，“打铁还需自身硬”，如何提高员工本身的工作效率？

2.1.GTD:提高员工效率的利器

GTD（Get Things Done）是个好工具，使用GTD的工作方法，可以提高员工效率，它有三个核心步骤：收集、处理、回顾

2.1.1.收集

首先我们需要一个“收集篮”，安放那些从大脑里清除出来的事项。清空大脑，把所有事情100%放入收集篮，这是GTD的第一步。

我们之前会用记事本做收集篮。但是记事本不便于检索。手机时代，我们可以试着把所有事情，收集到一些电子的工具里：收到电子邮件，可以转发至此；看到好的文章，可以分享至此；看到一条有启发的新浪微博，也可以@至此收集；浏览器上看到一篇行业资讯，也可以收集。

2.1.2.处理

把事项放进收集篮子以后，就要处理收集篮了。在一切零碎的时间（电梯里、出租车上、飞机延误时），你都可以处理你的收集篮。

处理收集篮中每一件事情，只有以下6个选择：

删除：一时冲动放入收集篮，但现在看来毫无价值的事情，立刻删除。

归档：有价值的资料，比如项目信息、文章、笔记等，移到“归档”目录。

将来/可能：这些事情你需要在某个点去做，但不是马上，移到“将来/可能”目录。

等待：这件事需要指派其他人完成，那就立刻指派，比如让秘书订机票等，然后移到“等待”目录，再给这件事增加一个时间提醒。

下一步行动：需要你亲自完成的，比如给老板发个会议纪要，打电话给客户做回访等，移到“下一步行动”目录。但是，如果这件事2分钟内就能做完，比如用“同意”批复一封邮件，那就别移了，立刻批复。

项目：对于下一步行动要很多步骤的，就已经是一个项目了。为项目建一个专门的目录，定期回顾处理。

这6个选择。一旦移出收集篮，再也不要放回来。收集篮在大多数情况下，也应该是空的。

2.1.3.回顾

收集，是把事情从大脑中清空；处理，是把事情继续从收集篮清空。最后就是回顾，打开“下一步行动”目录，一件一件做。

如果“下一步行动”里是空的。那么看看“项目”里的事情，有没有进展？“将来/可能”里那些事情，有没有值得做的？“等待”里那些事情，别人都完成了吗？

如果都没有，那说明你实在是太闲了。主动找事情放入收集篮。然后，随时回顾、每天回顾、每周回顾。

2.2.霍桑实验结论与员工效率

霍桑实验是1924年美国国家科学院的全国科学委员会在西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一项实验。最初目的是为了弄清照明的质量对员工效率的影响，当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来

后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：

1、参加实验的光荣感。员工被企业关注和重视，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。

2、成员间良好的互动关系。

2.3.涉及的协同软件模块

工作清单，工作邮箱，日程,企业微博，话题圈子

3．齐家

3.1.从金字塔结构到扁平化

传统基于金字塔式的组织结构过于强调层级和目标管控，带来的好处就是极强的稳健性和对风险的抵抗，但同时也会失去自下而上的活力和创造力，企业需要灵活的组织结构，“小团队，大平台”，基于项目、工作事项快速构建跨组织、跨职能的群组，打破层级壁垒，实现组织的扁平化。

3.2.明确分工与合理授权

有组织就有制度，有制度就有流程，流程管理包括：流程收集、流程梳理、流程制定、流程执行、流程分析与优化等环节。

其中落地执行、分析优化等环节需要协同软件的支持。

3.3.考核（以谷歌OKR为例）

Google的每个员工，每个季度都会给自己定一个或者几个目标Objectives，并且衡量目标是不是能达成关键结果Key Results，这几个词合在一起被称为OKR。

具体做法描述：

OKR主要的目的是为了更有效率地完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。它的主要流程是一个循环。

首先，明确目标。其次，对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的或者未完成目标的措施。再次，共同努力达成目标。最后，根据项目进展进行评估。

每个人的OKR会放到自己的网页上，大约半页纸长，大家都可以看到。如果谁没有制定OKR，一目了然。即使没人催你，大家看到你的网页上是一片空白，你自己都不好意思。

在实际操作中，谷歌的目标考核按照季度和年度进行，首先在每一个OKR中，所有员工必须设立目标，这个目标，由几个重要的、可测量的指标体现，不能是空洞目标。比如在网站建设上，不能说“计划让网站更漂亮”，必须说让网站的“速度提高30%”，或是“用户交互程度提升15%”。

另外，谷歌在公司层面设立了OKR目标，在团队、管理人、普通员工层面均设立目标，这一目标系统，使得公司在正轨上运行。在每个季度，每个员工一般接受4到6个OKR考核，如果考核数量太多，则表明被解雇的可能性加大。

在每个季度末期，谷歌将会对OKR考核实施打分，分值从0到1.0。一般的分值为0.6-0.8，如果获得一分，并不能说明他工作好，而是目标定的太低，如果分值低于0.4，则员工需要反省哪里做错了。季度OKR评分只需要几分钟，因此员工不需要在这方面花费很多时间，可以把时间投入在完成项目目标上。

当然，一个季度刚开始时的想法，和后来完成的任务可能会有差异，之前没想到的事情可能后来也做了。因此，在季度总结工作时，可以增加当初制定的目标，对于不打算完成的目标，或者已经过时不再有意义的目标，不能删除，但是可以说明为什么没有做。

在谷歌，包括CEO佩奇在内，所有人的OKR评分全部公开。在员工资料库中，任何人都可以查看同事的打分，每个季度的OKR目标，分值都可以一览无余。这种考核评分公开，会给一些员工带来很大压力，但是这种信息公开，可以帮助各部门进行工作协作。

3.4.涉及的协同软件模块

流程、项目、任务、目标管理、团队群组

4．治国

治国的关键在于“合纵连横”，纵指的是产业链上下游，横指的是股东、投资者、政府等利益相关方。

4.1.厂商关系的恶化

厂家对于经销商渠道，一是自建，通过经销商渠道铺货并占领终端，二是在现有的经销商平台上销售，具有代表性的是以苏宁、国美为代表的线下经销商和以京东、淘宝、天猫为代表的线上经销商，这些经销商达到一定实力和话语权就会倒逼生产厂家压价、延长支付周期、收取高额柜台费等等。随着经销商的地位越来越高，就会挟天子以令天下，使厂家的日子难过，他们裹挟着消费者，这是一种市场的力量倒逼供应链。

4.2.厂商关系重塑（构建利益共同体）

如果这个时候厂家反过来制衡经销商和零售商，将会带来两个严重后果，第一，它不能带来更高的利润空间。第二，厂家会被自己现有产品的销售、生产所制约。

如何圈住经销商和零售门店网络？迅速形成强大的工商联盟，形成并深化工商之间庞大的一体化关系体系？

通用汽车公司斯隆曾写过一本书叫《我在通用汽车公司的岁月》，其中讲到：“经销商跟我们是一样的。是共同的利益关系，是共同利益的相关者，我们必须善待那些经销商，让他们有利可图”。因此，他的折扣在原来17%的基础上持续提高，一直提高到21%（亨利·福特只有百分之十几的折扣）。

同时把经销商当成他的策略伙伴，并提出销售四原则：1.分期付款的原则（让更多的消费者有能力购买汽车）；2.（旧车折价的原则）保持汽车的残值；3.（年年换代的原则）让汽车拥有者能够更快的更新；4.还有密封车身原则。

我们知道所有的零售商4S店，他们有三个利益的来源：一手车的交易；二手车的交易；三是维修。因此，斯隆提出的销售原则，像分期付款、保留残值等等，都是围绕如何帮助4S门店在营销上能够挣到钱。

4.3.涉及的协同软件模块

经销商空间、经销商下单

5．平天下

得民心者得天下，如何得民心？企业最终要帮助消费者改善生活方式、提高生活品质，企业要站在消费者的生活方式这样的一个立场上去思考问题，并且要成为消费者生活方式的支持者、服务者，然后提供支持和服务。然后看看怎么改进现有的生产、现有的产品系列。最后，导入第三方产品、第三方技术，最终站在消费者的立场上提供他们的生活方式所需要的产品和服务。

5.1.产品

对于产品，最大的问题在于不能适销对路，最终成为库存，影响资金正常流动和因此带来的收益，厂家为了生产出符合客户需求的产品，之前的做法是调研问卷，基于各种主观和客观的原因，得到的答案一般不能反映出真实需求，生产出的产品也就变成了库存，如果跟客户建立一个社区，产品设计人员和工程师都在社区中，客户的抱怨、反馈、和其他用户之间的交流，都会反应最真实的需求。

5.2.服务

关于服务最大的问题是用户的声音不能得到及时解答和反馈。而现在客户越来越注重产品的个性化和体验性的价值，包括产品功能体验和售后服务体验，需要有这样一个社区，客户不仅在社区里可以互相沟通产品心得，而且过程中遇到的问题可以快速的反馈和解决。不仅提高了客户的满意度，更能促成口碑的二次传播，并利于厂家对产品功能和服务的不断改善。

5.3.平台支持

为了实现以上所述，必须有个能让各方聚合的平台：员工在这个平台上工作、伙伴在这个平台上做生意、客户在这个平台上得到及时的服务、股东在这个平台上获取一手的信息等等。

5.4.涉及的协同软件模块

客户空间、开放平台、OPENAPI

6.参考资料

《礼记·大学》《刘润、吴军、包政等人著作》