出品：HR实名俱乐部(微信hr_club)

作者：陈祖鑫（裙子）

1、合格招聘官应该长什么样？

培训一开始，裙子要求学员对招聘官的进行画像，学员全部来自业务部门，他们答案如下：

1、亲和力：代表人物是杜拉拉，学员一致认为，招聘官必须具备亲和力，这也是HR最基本的气质，人物形象是徐静蕾、范冰冰。

2、专业力：代表人物是江户川柯南，这个动漫人物，有着极其广阔的知识面，也有强大的推理能力、判断力和超强的正义感，说明业务部门对招聘官的期许非同一般。

3、洞察力：代表人物罗辑，此罗辑非罗振宇之罗辑，指的是小说《三体》的罗辑，罗辑原为社会学博士，将研究当做谋生的职业，主人翁具有极强的想象力、洞察力，可见业务部门对招聘官有较高期望。

小编观点

HRBP要敢于照镜子，特别是让业务部门或其他人群对我们HR进行画像。小编疑惑的是，范爷入选招聘官形象代言人，这到底是什么个意思，招聘官颜值必须很高吗？

2、传统HR做招聘与HRBP做招聘有什么区别？

传统HR做招聘可等同全职，而HRBP做招聘等于兼职。裙子认为两者有三个典型区别：

1、结果性：传统HR可能受制于职能部门定位的尴尬，招不到人有诸种推脱，过程导向痕迹较重，而HRBP站位业务，立足于业务痛点，人一天不到位就没有HRBP位置，HR就没有存在价值，结果导向更明显。

2、灵活性：传统HR做招聘遵循规程，一板一眼，更关注招聘的严谨性和规范性，而HRBP做招聘更具灵活性，在满足既有刚需要求基础上，既可以岗定人，也可以人定岗。

3、持续性：传统HR做招聘后延工作基本局限于招聘周边职能类工作，而HRBP基于业务需求，招聘只是入口，人才的选育用留汰都要通盘考虑和一体化解决的。

小编观点

传统HR做招聘与HRBP做招聘，除了以上三点区别，是不是还有岗位职责、能力需求等多方面的差异？

3、HRBP做招聘的三种新思维

基于传统HR和HRBP做招聘的不同，裙子分享了HRBP做招聘的三种新思维：

一、拉通思维：

1、基本含义：这个词源自华为，原意指公司大了，部门与部门之间壁垒太厚，需要通过一些办法把壁垒给拆除了，把流程走通，把事情运作起来。

HRBP本身就有一个角色叫“效率专家”，目标就是能够梳理内部流程，破除部门墙，衔接各种接口。

2、含义解读：HRBP在做招聘的时候，要主动突破招聘的原有工作边界，通盘去考虑，着眼员工成长路径，从新员工入职、新员工上岗、新员工晋级、变动……即员工全在组织的全生命周期管理。

3、具体例子：阿里巴巴小政委的工作中，除了招聘基本工作，还有一个“新人的存活”工作计划，政委不能只是把人招进来就完了，还需要让新人稳妥的landing，在landing工作，小政委除了自己的工作，要重点的关注主管和经理的工作是否做到位，要有一个合理及时的check机制，保证各项任务的落实。

小编观点

HRBP做招聘，拉通思维的第一式就是拆墙，破除为了招聘而招聘的function屏障，这样HR有了更大的腾挪周旋空间。

二、杠杆思维

1、基本含义：源自阿基米德那句流传很久的名言：“给我一个支点，我就能撬起整个地球！”，这就是杠杆原理。

2、含义解读：使用杠杆原理，主要是找准支点和选好杠杆，用小资源撬动更大的资源。比如HRBP做招聘，要图省力气，就要用动力臂比阻力臂长的杠杆，借助外部专业资源，杠杆要够长；要图省距离，用动力臂比阻力臂短的杠杆，杠杆砝码要够沉，借助内部强势资源。

3、具体例子：普通HRBP去做招聘，特别去挖人，个人人脉资源积淀往往不够用，势单力薄，如何用杠杆原理呢，必须敢于借助外部力量，一依靠公司平台，把“坑”维护好，吸引更多猎头和第三方资源参与，二借助创始人和业务leader个人影响力，他们在行业人脉积累要比HR深厚，通过巧劲盘活他们人脉资源，三激活员工举荐，通过内部众包，密集呼唤炮火来撬动人才流动。

小编观点

HRBP做招聘，杠杠思维的第一式就是激活，利用business业务嗅觉，去盘活他人的闲置资源。

三、穿越思维

1、基本含义：源自戴维尤里奇提到人力资源四个阶段转型，outside in是第四阶段，outside in翻译成中文就是“由外而内的HR”。

意思是说HR就要穿越原有HR思维模式，比战略型HR走得更远，根据企业外部商业环境、利益相关者需求而调整自身的工作。

2、含义解读：重点说一下HR利益相关者需求，HR做招聘，除了要关注员工、管理者需求，不要忽视合作伙伴、投资人、监管部门和客户的需求，因为他们往往是影响组织存亡决定性因素。

3、具体例子：在HRBP招聘中，HRBP要敢于跳出HR圈子，着眼整个人才产业链和生态链，主动融入更多外部圈子，比如商学院校友会、猎头群体、律师行、创投圈、公关媒体等，这些群体是高精尖人才集散地，若你能匹这些人群的需求，对于解决企业内部人才问题，往往起到事半功倍之效。

小编观点

HRBP做招聘，穿越思维的第一式就是圈养，利用一线站位优势，构筑一个外部COE虚拟团队，自给自足。

4、HRBP做招聘的三个角色

由此可见，HRBP要把招聘这个事做好，不是一个人在战斗，可根据HRBP自身特征，通过现有团队或虚拟团队，把这三个角色盘活：

1、Sourcer搜寻者：主要聚焦外部人才搜寻，专注于候选人体验，深入了解外部人才市场。

2、Interviewer面试者：主要聚焦人才评估，确保候选人人岗匹配，人与组织匹配。

3、Recruiter招募者：主要对接用人部门，聚焦人才需求挖掘、岗位分析、提供顾问式人才咨询服务。

小编观点

按三个角色理解，招募者是指挥官、特种兵，搜寻者是情报员、侦察兵，面试者是火箭筒、机枪手。

5、合格招聘官基础技能是什么？

裙子认为HRBP做好招聘，有四种基础技能：

1、提问术：从过去-现在-未来的三维提问，到开放、封闭、连串、引导四问，到经典六问到素质模型七问，提问术显然是招聘官必备首要技能。

2、倾听术：提问术是招聘官主动技能，倾听术则是被动技能，依据候选人的表达，通过有效反馈等手段，逐步清晰候选人择业动机和冰山下面的价值观。

3、观察术：侧重从候选人面试和招聘全流程的仪容仪表、表情动作、语言与情绪控制等方面进行动态观察，定格候选人基本特征。

4、判断术：综合以上提问、倾听和观察基本技术，再进行科学的人才测评、背景调查专业分析之后，最后做的综合评估和人才诊断。

小编观点

这几个内容，实际上就是招聘官“望闻问切”基本功。

6、招聘官如何提高提问技巧？

提问技法很多，分享流行甚广的“经典六问”。

小编观点

“经典六问”不是什么秘籍，友情提醒招聘官，面对候选人层出不穷迭代更新的面经，面试官可能最好的策略是无招胜有招。

6、招聘漏斗模型是什么意思？

如何才能把招聘这事做好？有一个模型值得学习，由HR实名俱乐部大咖文剑总结，附图供参考：

1、漏斗公式：招聘有效性=A简历搜集数－B成功预约数－C初试合格数－D复试合格数－E实际录用数－F正常转正数。

2、关注点：通常A/F＝10－8正常，A/F＝11以上有待改进，A/F＝7及以下为高效。A/F比值越小则招聘越高效，但同时也反衬出人才选比不够，如其中环节之间的漏出比例过高，可检视前一环节有效性。

小编观点

“招聘漏斗管理模型”，看似要注重招聘管理流程优化，减少每个漏出，但最重点的工作其实还是增大候选人总量流入。

7、尤里奇提到的人才6B法则是什么？

尤里奇人才管理的6B法则，是基于对全球人力资源管理理论和最佳实践的追踪研究而提出的模型。

一、员工聘用buy

尤里奇认为，员工聘用环节应聚焦如下三项重点工作：

第一，扩展企业人才库。企业不但可以借助诸如猎头公司、行业协会的外力获得丰富的行业人才信息，亦可利用各种内部渠道广开门路。此外，离职员工这一渠道也是企业不可忽视的一环。比如摩托罗拉的HR部门就设有一项针对离职员工的“90天”制度。

第二，大打情感因素等非财务手段牌以吸引人才加盟。如企业高管亲自参加面试，或邀请应聘员工共进工作餐，以体现公司对于员工的尊重与重视；又比如如杜邦公司针对双职工提供的儿童保障与家庭照料服务，以此拉近公司与应聘者的心理距离。

第三，给予新员工系统的入职引导。对于新入职的员工，除了应尽快为其提供必备的行政用品，还可通过团队交流、塑造快速成就感、及时对其工作绩效给予评定与反馈等方式加速新员工与公司的融合。

二、员工塑造Build

尤里奇认为，“原材料”采购完毕，下一道工序便是通过培训和发展两个途径对其进行高质高量的加工打磨，使其成为企业合格的“成品”。

1、员工培训：要保障培训的有效性，人力资源管理者不应忽视以下问题：培训对象是谁？培训老师是谁？谁负责培训内容的设计？培训应涵盖哪些主题内容？培训将采取怎样的方式？培训应对参加者起到怎样的作用？唯有将这些问题做到了然于胸，员工培训工作才能真正做到有的放矢，也才能真正提高员工塑造的效率和效果。

2、员工发展：一方面，企业应辅导员工，帮助其养成制定个人发展计划的习惯；另一方面，企业也应为其提供轮岗机会或安排其参与临时性项目小组，加速他们能力的提升。

以花旗银行为例，公司重点培养的管理培训生均有机会参与国际轮岗计划，外派到其他国家的专门性员工发展机构或分公司进行3-12个月的学习或轮岗，以拓宽视野，增强其国际化与全球化意识，同时进一步提升其管理技能。

三、外援借用Borrow

尤里奇认为，在这个快鱼吃慢鱼的时代，在这个外包大行其道的时代，企业并不需要全职雇用发展所需的所有人力资本。实际上，通过借助虚拟团队、租用外援等新兴方式，往往能取得事半功倍之效。主要步骤：

1、确定标杆。它山之石，可以攻玉。通过在行业内寻找一个标杆，对其进行实地考察，了解其真实的内部管理以及各方面最佳实践，而非仅仅从PPT演示中获得只言片语。

2、雇用“外脑”。行业专家、咨询顾问都可以充当企业的外脑。他们具有深厚的专业技术和项目经验，既能够抛出深刻的问题，也能提供独到的见解。因此，企业在难度较大、深度较广等项目上应充分借助这种外力。但在借用外脑时，企业也应制定条款明晰的合作协议，包括明确的交付成果、工作完成时限、项目进程监控等事项以资管控。

3、服务外包。核心竞争力告诉我们应当聚焦自己的长板，应当将非核心工作进行外包。这不但能使企业轻装疾行，更能创造出更多的价值。以宝洁公司为例，其以30亿美元的价格与惠普公司签订了为期10年涉及全球50个国家1850名员工的IT服务外包协议。此举旨在将双方的核心优势最大化，真正实现有机成长。

四、员工晋升Boost

尤里奇认为，晋升不仅仅是将员工安置于更高层的岗位，更重要的是它还向员工传递了其对于企业重要性这样一个明确信号。通常而言，企业在员工晋升过程中应注意以下几点。

第一，不要将晋升作为一种随便的奖励方式。大多数企业在日常运作过程中都喜欢将提拔员工作为一种激励方式加以应用。实际上，由于晋升后所处环境和平台的改变，这种初衷往往不易实现。因此，领导者应改变“一个优秀的士兵等于一个优秀的将军”的传统观念，如果真的希望激励员工，既可以采用物质奖励，也可以采用精神鼓舞。

第二，如果真的准备提拔优秀员工，那么至少必须提前半年进行辅导。公司既可以配备导师，也可以通过项目参与的方式，多方位对其进行辅导和训练，让其亲身体味管理的七滋六味。

第三，系统的理论培训必不可少。培训的主题应当包括领导力、沟通技巧、团队建设和管理等。通过这样系统的理论回炉，能够使他对于未来的发展有个清晰的体系准备和知识储备。当然，培训结束之后，他必须提交一份培训感想和心得，内容包括人员管理、资源调配、项目规划和冲突解决等方面。

最后，在员工获得晋升，正式走马上任之后，公司必须执行“融职计划”。人力资源部等相关部门必须为此做好相关配合和支撑工作。前三个月，他必须每周向顶头上司或者他的导师进行半小时的工作汇报和疑难解答；后三个月，双方可以每半个月进行这样的沟通和交流。通过这种方式，既可以获知他的工作感受和难题所在，同时也可以及时提供指导和帮助，真正实现有机成长。

五、人才挽留Bind

尤里奇认为，在这个秋波频送、人才争夺日益白热化的年代，如何让员工特别是优秀员工把根留住，成为了考验企业和人力资源部的一道难题。俗话说，得人心者得天下。而要真正赢得员工的芳心，企业应当注意以下环节。

第一，反思“顶级”员工流失的原因。虽然一定数量的员工流失犹如鲶鱼效应，能够增加企业内部的竞争意识和活力，但是如果出现大批次流失，如果出现顶级员工流失，那么不仅人力资源部应当对其离职原因进行交流分析，公司高管也应当参与其中。唯有如此，企业才能及时亡羊补牢，去芜存菁。

第二，利用非财务手段留才。据美国萨拉托加学会2003年一项研究表明，只有12%的员工离职是为了获得更多的薪酬，而88%的员工是因其他原因而离职，其中寻求发展机会和成长空间是主要因素。因此，你唯有为员工创造一个充分的学习和成长空间，拓宽他的职业通道，才有可能真正留住员工的心。例如，英特尔采用了自由转岗制度，英格索兰公司让新员工用3年时间在不同部门锻炼成长，然后找到最合适的部门和岗位，这样既保证了员工对企业的长久忠诚度，又最大程度避免了人岗不匹配的现象。

第三，财务手段留才仍然不可忽视。毕竟，经济基础永远决定上层建筑。虽然薪水一般不是导致员工离开的主要原因，但通常是使其决定留下的因素之一。一方面，企业可通过真正与绩效相挂钩的财务留才手段挽留员工；另一方面，还可为员工提供各种留职奖励，如与工作年限挂钩的股票、期权分配或奖金来降低人才流失率。

六、裁员Bounce

尤里奇认为，组织如人，拥有一个健康的体形才能健步如飞。因此，当宏观经济或者行业整体形势吃紧，或者企业运营吃力，或者某些员工的业绩总是不能达标之时，裁员在所难免。到底怎么裁员才有效呢？

1、“带薪离职”型裁员。例如，美国一家知名的顾问公司试行一种“自由离职”措施，按照规定，员工可以自由选择6－12个月的长假期，在放假期间，员工可以领取20%的工资以及其他各种福利，等经济好转时，员工可再回到工作岗位。

2、自愿离职裁员。在过去5年中，日本每100家企业中就有78家进行了裁员。其中采用较多的办法就是贴出布告，让员工主动提出退休，公司在退休金上给予照顾。大规模裁员的东芝、松下、富士通等公司都用了这个办法，美林证券公司也曾向其全球6.59万名员工提出了一项自愿离职计划。

3、用自愿减薪代替裁员。裁员不如“自愿减薪”。比如雷曼兄弟公司坚持近期不裁员，而是选择少给员工支付年终奖金。该公司员工今年增加了17%，但工资开支减少了10%。

4、向下派遣式裁员。把员工派到分公司或者生产第一线也是一个办法，日本NTT集团正在商讨裁员10万人的计划，其中有4.5万人将分流到新成立的子公司去工作。

小编观点

看来，合格的招聘官，不能仅仅懂招聘和面试，还得懂人才管理。尤里奇人才管理6B法则值得研读，也许里面的最佳实践与案例有可能过时，但管理理念和思想是前沿的。

8、合格招聘官如何培养？

如何培养合格的招聘官？裙子在培训过程用大量的视频，给大家留下深刻的印象，给各位分享两个小视频吧。

1、开放提问与封闭提问案例。这个视频很小(2分钟)，画面感很强，直接搬走吧。

2、情景压力面试案例。这个视频5分钟，面试官和候选人颜值很高，值得分享。

小编总结

总的来说，合格的招聘官要懂的要做的事情还蛮多的：

1、懂得照镜子。从客户角度去判断自己的位置和画像，而不是从自己的角度。

2、懂得三种新思维。推倒部门墙，盘活闲置资源，圈养虚拟团队。

3、懂得三个新角色。HRBP都有自己的长短板，扬长避短是王道。

4、懂得招聘管理。从招聘基本技法到招聘漏斗管理，招聘没有大量简历就是胡扯。

5、懂得人才管理。尤里奇人才6B法则告诉我们，招聘只是HRBP工作的一个起点。