第1章基本规律

战略和定位

1.     定位，就是在潜在顾客的心智中实现差异化，它注重心智的工作原理。重新定位是你如何调整认知，这些认知可以是关于你的，也可以是关于竞争对手的。

2.     成功的第一要素，就是要找到正确的战略。

1)     成功并非源自合适的人员、正确的态度、恰当的工具、适当的模型和合理的组织机构。这些因素都有助于企业走向成功，但都不能成为必要条件。

2)     战略，是一致性的经营方向，让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对受众而言，即是鲜明地建立品牌。战略决定产品规划，战略指导企业如何进行内外的沟通，战略引导组织工作的重心。为了让你的战略发挥作用，你都必须明白心智是如何工作的，或者说人们是如何思考的。

心智疲于应付

媒体的爆炸式增长和随之而来的信息量的增加，已经严重影响到人们接受或是忽略媒体提供信息的方式。这一切意味着你的差异化概念必须尽可能的简单明了、显而易见，并通过所有媒体重复不断地传递出去。就像每个政治家都会坚持“政治立场”一样，市场营销人员必须坚持“差异化”。

心智憎恨混乱

1.     抓住问题的本质就成功了一半，这通常意味着要深刻了解竞争对手以及他们在人们心智中的位置。一些产品的基本概念本身就预示着产品的失败，不是因为产品毫无用处，而是因为它们毫无意义重要的不是你想要做什么，而是竞争对手允许你做什么。

2.     进入心智的最佳方法就是简化信息。一些最有力的广告都聚焦在一个词上。不要试图将信息和盘托出，要聚焦在一个强有力的差异化概念上，使其植入潜在顾客的心智中。

3.     解决问题的简单方法往往在脑海中一闪而过，能否找到简单方法与智力关系不大。如果说有什么诀窍，那就是不要对你所处理的信息手下留情。删除那些别人也能跟你讲得一样好的信息，摒弃那些需要复杂的分析来论证的信息，不要提及任何不符合顾客心智的信息。

心智缺乏安全感

1.     仅靠纯粹的逻辑并不能解决问题。心智既是感性的又是理性的。如果问人们为什么购买某种商品，他们的回答通常不准确，也没什么实际意义。这意味着他们可能了解真正的购买原因，但不想吐露实情。然而，更多的情况下，他们确实对自己的确切动机知之甚少。

2.     心智总是能记起那些早已不存在的事物。例如，一个知名品牌即使不再投放广告，人们对它的记忆还是会保持很长一段时间。这种行为主要是因为人们缺乏安全感，如果你的产品在市场上已经存在了很长时间，人们会更相信你，在购买时也更有安全感。这解释了为什么传统是一个好的差异化因素。

3.     跟风购买，如果其他人都买，那么我也应该买。

1)     通常，人们以为自己在购买应该要有的东西，并不知道自己也会像羊随着羊群盲动一样，受从众心理的影响。

2)     引起心智不安全感的原因有很多，其中之一是在进行如购买这样的基本活动时感知到的风险。

    金钱风险，我买这个东西可能会损失钱。

    功能风险，这可能不好用，或不如想象的那么好用。

    人身风险，这看起来有点危险，我可能会受伤。

    社会风险，如果我买了它，朋友们会怎么想呢？

    心理风险，如果我买了它，我可能会感到内疚，或觉得自己没有责任感。

心智不可改变

试图改变消费者心智的努力是徒劳无功的。如果消费者已经认准了一个产品，不要去改变他们的心智。重新定位不是要改变人们的心智，而是要调整心智中的认知。

心智会丧失焦点

丧失焦点完全是由品牌延伸造成的， 我们应该从心智的角度看品牌延伸问题。一个品牌代表的产品越多，削弱了品牌形象，越容易失去焦点，越来越多的品类受到依然不断蔓延的货品化的威胁。品牌延伸产品的表现远不如使用新品牌的产品。

第2章 竞争时代的到来

竞争的激增

每次重新定位都要以心智中的竞争为起点。重要的不是你想做什么，而是你的竞争对手允许你做什么。除非你拥有一项绝妙的新发明，或无意间进入垄断行业，否则一些强悍的竞争对手会想方设法地抢走你的业务。以前本土公司在国内市场相互竞争，如今市场已全球化，所有公司在全球各地相互竞争。

正在蔓延的竞争

推动选择的是细分法则， 一个品类起步时往往是单一形态，“分化”过程势不可挡。

“选择业”

1.     所有这些促成了一个致力于帮助人们做选择的完整行业。互联网上到处是网络公司，它们能帮你寻找和挑选你能想到的任何东西，并且都承诺提供最低的价格。唯一的问题是，这些资讯涉及太多的细节，以至于让你比一开始更迷惘。

2.     事实上更多选择是种阻力。实际上选择会抑制人们的购买动机。太多的选择加大了人们延缓决策的可能性。它提高了人们的期望，让人们为做出糟糕的选择而自责。如果只有两条牛仔裤可以选的话，你不会期望太高；但如果有几百条牛仔裤的话，你会期望找到一条完美的。

必须小心

如果你忽视自己的独特性，而想满足所有人的所有需求，就会很快破坏你的差异化。如果你忽视市场的各种变化，你的差异化的重要性就会减弱。如果你处于强大对手的阴影之下，而且始终无法建立自己的差异化，那么你永远都是软弱无力的。竞争只会愈演愈烈。因此，你必须学会重新定位，应对竞争对手。

第3章 重新定位竞争对手

谨慎攻击

1.     重新定位的最初定义是为你的竞争对手贴上负面标签，从而为自己建立正面定位。由于经济萧条，消费支出减少，很多公司运用这种竞争方法抢占顾客。

2.     有时，品类中没有赢家。

1)     充满敌意

2)     贬人抬己的广告可能适得其反。这种广告不仅不会吸引消费者，反而可能让人们对该品类的所有产品都失去兴趣。这又会使企业降价来吸引顾客，进而导致整个业界的低利润。

3)     当你准备对竞争对手发起攻击时，小心会被反攻，结果两败俱伤。

寻找弱点

1.     重新定位竞争对手，在领导者的“强势”中找弱点，并进行攻击。而不仅仅是去找弱点。有时领导者会有一些弱点，但那仅仅是弱点而已，并不是其强势中的固有部分。他或许只是忽略了这个弱点，觉得这会令人不快，或者把它忘在脑后。但还有另一种弱点，是由强势造成的，是多数领导者无法回避的缺点。正如在柔道中你应该利用对手的力量来反击一样。

2.     别指望任何企业很快接受这些战略思想。出色的竞争性重新定位概念很难推销出去，因为这些概念本质上带有负面因素，有悖于多数管理者的“正面思维”。

攻击必须引起共鸣

1.     每一次你为竞争对手贴上负面标签时，这种负面标签必须是能很快得到消费者认同的。问问自己这个概念在心智中是否会产生爆炸效应。当你陈述你的概念时，顾客应该很快赞同，不需要进一步的解释或论证。这个概念显而易见，不需要长时间的思考。如果一个概念没有“爆炸效应”或是需要更多的解释，那就不是一个很好的重新定位竞争对手的概念。

2.     试图将竞争对手重新定位为“价格贵”通常不是好战略。

1)     价格通常是差异化的敌人。做到差异化应当物有所值。差异化为支付略高一点的价格（至少是同等价格）购买某项产品或服务提供了理由。

2)     当价格成为传播信息的焦点时，你就是在开始破坏被顾客视为独一无二的机会，会让价格成为顾客选择你而不是你的竞争对手的主要考虑因素，如果竞争对手能把价格降得和你一样低，你的优势也就会随之消失，那么降价通常是愚蠢的行为。

3)     致力于用广告为品牌建立一个有利形象和突出个性的生产商，将获得最高的利润、最大的市场份额。如果那些品牌还在低价交易上花这么多钱而没有多余的钱做广告，就得警告那些品牌这样下去的后果了。傻瓜也会做低价买卖，但是创建品牌需要的是天分、信念和锲而不舍的精神。经济上的回报不总是以下一季度的每股收益体现，但会有回报。

攻击的关键

必须为品牌树立正面的形象，这正是进行攻击的关键所在。为竞争对手贴上负面标签的目的就是为自己树立正面的形象。

将对手归位

1.     虽然这种时候极少，重新定位战略不是为竞争对手贴上负面标签，而只是将处于领导地位的竞争者归位，或者应该说，将自己归为第二位。利用产量信任状和戏剧化的表现方式，把这个鲜为人知的事实注入到顾客和潜在顾客的心智中，再通过鲜明的身份识别设计，使顾客能很容易地认准广告产品。

2.     重新定位货品的五个步骤

1)     识别并认准这些标签。

2)     找化身。

3)     开创新品类名。

4)     换个名字。有时候，产品的原名听起来不像是人们愿意吃的东西。

5)     为品类重新定位。

第4章 面对变化，演变是关键

演变至关重要

“颠覆性技术”，是已有技术及这些技术支持的公司的敌对力量。当这种技术出现时，公司应该认识到旧品牌大势已去，能维持多久尚不可知，现有设备所赚取的利润应该用来投资新品牌。要放弃一个延续了多年的品牌并非易事，但历史并不能改变什么。接下来，在老品牌慢慢淡出的同时，公司需要建立新的品牌和业务。

可持续技术

1.     最受欢迎的演变之道是用新想法对品牌进行升级，为现有产品找到新的用途来保住品牌。

2.     另一种防止产品过时的方法是珍惜顾客的时间和金钱，增加服务。

3.     有时，公司的名字会成为它前进的阻力。当你发现自己被一个愚蠢的、具有伤害性的名字连累时，不要再用这个名字了。

如何演变

1.     随着市场发展，在重新定位的过程中你必须做的一个重要决定是用你现有的品牌，还是推出子品牌，抑或是创立新品牌。有时，决定建立在你试图进入的市场基础之上。

1)     如果想进入低端市场，你需要一个子品牌，这样不会削弱基础品牌的认知价值。有时，食物链另一端的客户，这些人通常被大部分公司忽视，可能是你重新定位公司或建立新品牌的最佳选择。

2)     如果你要进军高端市场，通用需要一个新品牌，并需要大量的资金来做品牌推广。

2.     分销渠道的演变可能会比较复杂。但只要你不破坏现有的销售布局和形象，你就可以开发新的渠道。总是有别的渠道来销售你的产品。直邮、网络、大型商场店铺、机场店铺、送货上门——想想你可以用的别的方法。

以融合求演变

1.     多年来，我们一直批评“融合”，说它不是推动产品发展的好方法。人们要的是品类中最好的产品，人们不想为了实现其他功能而放弃产品的重要特性。设计多功能产品迫使设计师为了更多功能而放弃一项杰出的单功能设计。企业能制造出产品，但是不能保证消费者会购买。如果你的产品功能繁多、表现一般，而不是只有一项功能但表现突出，那你就没有差异化。

2.     只有当融合或创造出的产品成为另一种新产品时，融合才可行。

成功与失败

1.     公司在演变中的成败都有其原因。有三种错误：一是决定不投资新技术；二是选择投资新技术但是选错了方向；三是文化，这些公司受内部矛盾和惯性的限制，无法同时玩两种游戏，即一方面要竭尽全力捍卫即将过时的旧技术，另一方面又试图进军新技术。

2.     当公司规模不断壮大时，它们能够进行再创新，这是重新定位成功的一个条件。

内向思维的问题

1.     成功创造规模、市场力量和权力文化，这一切又会导致内部导向、对外部事实理解不足和纠正问题紧迫感的完全缺失，不可避免地错失新机会，忽视对手的威胁，误解顾客的需要。

2.     重新定位的成功来自外向思维，这才是市场所在。

第5章 企业愈大，愈难变革

大组织情结

1.     “大”不等于更有效率，更常见的是破坏生产效率。员工无法解决由规模和复杂性引发的问题。大企业要用更小型的新式工厂取代大型综合制造基地。

2.     大企业利润低

1)     企业多样化是为了降低风险，但企业界的多样化更多的是为了保持高增长而非规避风险。最冒险的公司是新建的公司和处于起步阶段的公司，则是高度聚焦。只有增长趋于平稳，原来的业务毫无扩张的可能性时，企业才想进行多样化经营。突然之间，太多的现金流让它们无所适从。

2)     一个组织越复杂，越容易在组织的非核心业务领域——有时甚至是核心业务领域——衍生出大量无效率无收益的业务。这些业务靠其他运营良好的兄弟事业单位补给。我们经常会发现这些是公司高层宠爱的项目，关闭它们会大大伤及自尊。为公司的花园除草丝毫无益于个人的职业发展。更简单也更流行的做法是帮助公司发展壮大而非多管闲事，扰乱和谐的环境。

3.     大企业不愿意自我攻击

1)     如果企业既富有又成功，它们对有可能削弱自己主业的发明不以为然。它们往往很快地指出新概念的种种瑕疵。这些人没有考虑到，新事物被改进到一定程度时，会成为人们所说的“颠覆性技术”，或打破均势的技术。

2)     市场领导者必须学会用一个更好的概念攻击自己，如果他们不这样做，自会有人攻击他们。

4.     大企业面临组织难题

1)     庞大的规模会在很大程度上导致组织的僵化、自负、特权阶级和其他损害公司的不良问题。组织的规模越大，你就必须施行越复杂的等级制度、规则、规矩和正式的措施以控制忠诚度和凝聚力。重新定位需要一定程度的灵活性，而规模却使企业很难具有这种灵活性，甚至会让企业完全失去灵活性。

2)     如果你想扩大企业规模，就要拥有大量独立运作的专家型品牌，如果需要，每个公司都可以进行重新定位，而不会对组织的其他部分造成影响。

个人的日程表

“打上个人印记”，当面临的决策要么对公司更有利、要么对个人更有利时，人们在很多情况下会选择有利于个人或个人事业的决策。这种做法也让品牌陷入麻烦。因此，手下员工越多，管理难度就越大。

超级修补匠

修补匠把一度热销的品牌弄得面目全非，这一切扰乱了消费者心智。

事情为何如此糟糕

1.     两个合并的大公司花了那么多时间进行运营上的整合，却没有延续既有声望和品牌名称。巨大资源和大品牌很少能保证产生创新。更常见的是，成规和官僚主义成了开创性思维的障碍。

1)     大合并还带来了两三倍于以前的员工、产品、股东和顾客，很快，需要召开无休无尽的会议来处理各种问题，如标识、减少主管人员、关闭办事处、抛售业务，以及如何恰当地向顾客和员工传达这些改变。

2)     接下来的问题是，如何阻止公司骨干员工转移重心。等级次序被打乱，谣言四起，人们把时间都花在找新工作上了，手里的现实业务随之葬送。

3)     但最大的问题，是 “文化冲击”，或是说把两个极其复杂、庞大、各有想法的企业合并为一体。文化是“我们在此处做事的方式”，包括决策参与、绩效回报、承受风险、质量和成本取向。这就需要很多深入沟通和整合座谈会，成本很大。团队建设和灵敏性训练盛行，改革管理的咨询师队伍开进了公司。

2.     停滞点

1)     “做大”的确很难做到增长。一个收入4000万美元的公司仅需要增加800万美元的收入就可以达到增长20%的目标；而一个收入40亿美元的公司则需要8亿美元才能达到这个目标，而且很少有新市场能有这么大。这就意味着企业越大越成功，就越难保持发展速度。

2)   83%的企业停滞增长的基本因素都是可控的。导致企业陷入麻烦的，不是战略因素，就是组织机构因素。大公司极其容易犯管理错误——公司越大，就越难管理。

第6章 何时不该演变

增长陷阱

1)     为增长而增长可能是个陷阱。为了赶超他人而发展是个错误。企图成为最新的或新一代事物会毁了你现在的业务。首席执行官们追求增长是为了保住乌纱帽和更多的报酬；华尔街经纪人追求增长是为了保住名声和更多的薪水。

2)     增长是为了应对变化，而不是为了提升股价的，增长只是正确行事的副产品。你能对自己做的最糟糕的事情就是让自己的身份模糊不清，因为这为聚焦清晰的专业型竞争对手敞开了大门。

3)     大型企业最常见的是15%的年收入增长。有了15%的增长，企业收入大约5年就可以翻番了，但这一切都不现实。在40年的每个时间段里，只有三四家企业达到15%或更高的收入增长率。大约20~30个企业的年增长率在10%~15%；40~60个企业有5%~10%的增长率；20~30个企业的增长率不到5%；而20~30个企业是负增长。这就对了，大输家和大赢家一样多，平均年增长率是8%。这就意味着，取得15%增长的公司的增长率是普通公司的两倍。

隐伏祸患的期权

1.     当管理者甚至是中层员工都关注他们的股票期权时，他们为了确保自己的期权保持良好状况，全然不顾是否有利于企业的长期战略，他们从报纸上得知，如果收入比预计的差几分钱，华尔街就会让你的股票降价20%。这会让期权缩水。

2.     CEO面临的另一个问题是，一旦他们未能实现那些大胆却不现实的指标，受打击的不仅是公司的股票，还有CEO个人的自尊。这样的公开攻击会侵蚀CEO的信誉，并且难于摆脱。CEO会变得小心谨慎。这肯定无益于激发他勇敢无畏的精神，相反，这对敌人大大有利。

 “最新”陷阱

1.     较好的发展战略之一是开发某一品类中最新的或新一代产品。“新一代”战略中存在一些陷阱：

1)     不要解决一个不存在的问题，你的新一代产品必须能解决一个真正存在的问题，而非一个无关紧要的问题。

2)     不要改变传统，有些虽然是真正的问题，但人们不想解决，他们就是喜欢传统的方式。

3)     产品必须更好，如果产品不是更好，那人们为什么要用新一代产品呢？

谨防丧失焦点

1.     改进品牌是项棘手的工作，因为你可能会让自己的身份模糊不清。随着时间的积累，许多知名品牌都能在消费者的大脑中，能够清晰地留下它最钟爱品牌的形象。

2.     任何情况下，只有专家型产品和高度聚焦的竞争者才是最后的赢家。你赋予品牌的变种越多，心智就越容易失去焦点。有些公司通过模仿别人来进行自身的演变，这种做法有问题。

1)     专家型品牌可以把精力集中到一种产品、一种利益以及一种信息上。这种集中性可以使商家在提供信息时指出产品的某一强烈特征，使其很快深入消费者的心智。

2)   专家型品牌的另外一个武器是拥有被视为专业或最佳品牌的能力。

3)     最后，专家型品牌可以成为同类产品的代名词。。

“人人都在做”的陷阱

不做人人都做的事，打破常规。没人盯着私人公司的季度财报。它们只要关心自己的业务就可以了。只要它们高兴，这些就是最重要的。

第7章 改变竞争格局的动力

长期计划的终结

1.     长期计划的概念最终被摒弃。一个长期的战略计划毫无用处，除非你把竞争对手的计划考虑在内。但很多CEO都觉得复杂的长期计划对于一家公司实现其目标至关重要。

2.     未来无法预测。这是长期战略的致命缺陷。历史上充满了没有结果的大胆预测。如果你无法进行长期打算或者预测未来，你需要保持灵活，抓住机会。

3.     在这个快速变化的世界里，抓住过去不放是致命的，在重新定位过程中，重新定位游戏通常归结为选择一个正确的词语，因为这是一场认知战，词语就是你的武器。

通用汽车的危机

力量来自于一个词语，就是一个词语。最强有力的品牌代表了一个词或是一个概念。采取行动，讲出有力的价值故事来抢占这些概念。

几条准则

1.     危机会改变整个游戏，大家都在互相竞争，危机只会让竞争更加激烈。生存的关键是每个营销计划都要以心智中的竞争为起点。重要的不是你想做什么，而是竞争对手允许你做什么。

2.     避开强势，利用弱点

1)     你可以利用竞争对手强势中的弱点。是市场上心智中的强势和弱点，而不完全是产品。你真正需要做的是利用认知。

2)     你的竞争对手中大概正在为想出这样或那样的办法击垮你而举行会议，你必须一直不断搜集关于竞争者当前计划的信息，这些信息可能来自精明的销售队伍、友好的顾客或市场调研。

3)     永远不要低估竞争对手，相反，高估竞争对手会安全些。

3.     一旦受到攻击，竞争对手会变得更强大。不要围绕对手的错误来建立营销方案，他们会很快纠正这些错误的。而以这种弱点建立起来的优势也会随之消失。

第8章 价值是关键

沃尔玛的成功

1.     重新定位竞争对手与价格无关，价值同样与价格无关，除非你能建立起价格优势。如果是这样，那价格将是你永远的差异化因素。

2.     “天天低价”让沃尔玛成功地让低价成为有意义的差异化概念，但沃尔玛开始时竞争很小，在开新店的同时，着手建立它的技术基础。随着规模扩大，它的“采购优势”确实已拥有结构性的成本优势来支持“天天低价”的主张。

3.     它最近重新定位是省钱。这是一种提高，因为该定位让沃尔玛摆脱了比较购物。秘密：逐项商品进行比较，沃尔玛的价格并不总是最低的。

PC王国的反击战

虽然不是我们喜欢的战略，但价格仍是重新定位过程中的有效武器，特别是在经济大萧条时期。省钱，这就是攻击和反击。

嘉信理财之路

你可以以低价起步，打破了市场上大型竞争对手的封锁，但如果没有结构性的优势，逐步你没有通过提供越来越多的服务，转移到了高地，你就无法持续。你必须要上升到食物链的顶端。

应对低价的一些方法

1.     做点特别的事，领导者可以给它最大的客户提供特别的东西。

2.     转移争论点：提出总成本的概念，与初始成本形成对比。在有些品类中，你购买产品后的后续成本会很可观。如果你的产品在购买后性能更好，你可以向顾客强调使用成本的概念，而不要仅关注购买成本。这种概念的一个解释就是使用寿命。一种昂贵的产品，但是它使用寿命更长。这是让看到价格标签时变得目瞪口呆的顾客们恢复过来的好理由。

3.     增加更多价值：价值就是总额。如果你在提供的物品和服务中增加点什么，人们会觉得他们花同样的钱，但得到更多。

4.     做到友善助人：

1)     如果你从事零售业，以客户为中心的行业，服务是强有力的价值故事。它的价格肯定不是最便宜的，但它是最友好的。公司网站上的宣传让客户认识到它在提供更好的服务和价值方面是何等努力。

2)     要想让你的员工友善助人，需要大量的工作、成本和培训，但是你可以通过稍微提高价格来得到回报，即使在危机中也可以这样做。

大企业式的服务

1.     大企业也可以用不同方式提供友善服务，比如。以产品保修和上门安装家庭影院或是组装电脑为卖点这样的服务，利润率可能很高。

2.     并非所有的服务都是直接的收入来源。一种“出门即用”（walk out

working）的服务，也可以成为一种种建立声誉的服务。

奢华过时，价值流行

1.     推出一个新的子品牌，而不是降价。这个子品牌更年轻，使用新的材料和设计，有自己的名字、款式、细分市场，且仍然有利可图。原有品牌和新品牌应该有截然不同的故事。

2.     昂贵的手表：有时，你需要收起高价，调整销售技巧。

1)     鼓励人们说“价值”而不是“价格”，卖“故事”而非“产品”，强调产品的使用寿命和传承。

2)     不要跟顾客讨价还价。在顾客要求打折时，提供一样礼物。销售人员的柜子里塞满了这种礼物。

3.    狡黠的促销: 一旦人们知道你公开降价，你就无法把价格再提上去.

1)     以低价来破坏一个奢侈品牌是很危险的，因为高价支持了产品高贵豪华这一事实。“如果你在经销奢侈品，你卖的就是排他性。”

2)     “狡黠的促销”，虽没有贴出有损公司名誉的降价促销海报，但高端连锁店正告诉顾客，虽然价格标签上的标价很贵，但顾客可以花更少的钱买到同样的东西。有的品牌只进行网上促销，承诺如果你点击信息上的某个链接，就可以得到50%的折扣。

3)     其他的技巧是在打折前几个小时才通知顾客，还有只针对高端客户的小额折扣。这些打折技巧既维护了品牌的名誉，又能通过绵绵耳语传递给顾客一种关于价值的紧迫感。

4.     为你的故事增加价值：任何新技术都很难挣到钱。它的战略是建立领导地位和专业性的认知，强调它的价值和省时省钱的特点。

5.     重回经典：返璞归真的“简约款”战略是围绕价值重新定位的合理方法

谈谈促销

1.     一旦短期的低价促销结束，销量就会回到原来的水平。低价持续多久，销量的上升就保持多久。低价促销没有后续效果的原因：

1)     品牌的长期顾客或忠实顾客才会购买促销产品。人们很少仅仅因为降价而购买陌生品牌，他们只是在自己经常购买或熟悉的品牌暂时性降价时，避免花更多不必要的钱。顾客接受偶尔降价。

2)     促销品牌不能抓住任何在促销时第一次购买产品的新顾客，因为实际上没有这种“新顾客”。促销看来不会给人留下印象。

3)     促销成本很高，并且对生产和分销物流的副作用巨大。低价促销通常是亏本进行的，否则这样的促销会更多。促销规模越大，亏得也越多。

2.     虽然管理层的传统做法是想办法制止销售员降价，但现在大范围的促销还是会发生（“先生，这是我提升销量的唯一办法”）。

3.     高层管理者想要削减促销预算，但是通常不知道怎么办，也不知道这样做的后果会怎样。“如果你不确定，那你所需要的就是勇气。”

第9章 重新定位需要时间

顽固的大脑

1.     重新定位是调整人们的认知，不是改变人们的认知，改变人们的心智极其困难。要想改变一种态度，就有必要对此态度所依赖的信息进行更改。因此，通常就有必要改变一个人的观念，删除旧观念或引进新观念。

2.     与新产品相比，我们对早就知道的（或买过的）商品的印象更深。你基本上可以把“创造力”排除在说服力效果之外。只有我们早已熟知的、感觉亲切的方案才起作用。只有极少数新品牌广告具有更强的说服力，并引起了消费者观念的转变，即所谓的“新产品兴奋”。

改变态度的企图

1.     任何改变人们态度的活动都会带来巨大的问题。改变一个人的基本信念非常困难，即使运用了一些高强度的精密方法也是如此，如心理疗法。令人难以理解的是，在改变人们态度方面，对某些人适用的方法对另外一些人却没有效果。

2.     人们对许多问题都有自己的态度，这些问题的范围之广令人惊异。他们似乎知道自己喜欢什么（特别是不喜欢什么），甚至对自己知之甚少的事物也是如此，甚至还有和他们的日常生活没有什么关系的事物，就像外太空生命。

3.     因此，在策划30秒钟的电视广告时，如果你的任务是改变人们的心智，还是不要接受这个任务。

“重新调整”的条件

1.     调整：为了匹配或适应而改变。与人们的心智相匹配是有效重新定位的关键。试图改变人们的心智则恰恰相反，因为这有悖于人们的现有认知，是完全的不匹配。

2.     把握时机非常重要，以人们心智中已有的认知开始新的广告语，这样我们就能够建立匹配，重新调整认知，但这一切都需要时间，需要坚持进行公关、广告和严密的管理，以及不得不解雇很多不赞成重新定位战略的员工，跟董事会的斗争也非常艰难。

重新定位越早越好

考虑到重新调整认知所需要的大量时间，提早开始谋划会有很大优势。

重新定位与公关

1.     公关第一

1)     重新定位需要时间的另一个原因是需要其他人来为你写文章做宣传。这种第三方支持在增加可信度方面非常必要。你可以说自己正在改变，但没人会相信你，因为你是自说自话。当别人报道说你在变化，那就是另一回事儿了。这种报道不容易碰到，所以我们的建议是公关应该成为营销工作的重要组成部分。

2)     如果把重新定位作为基本广告战略，公司则必须把重新定位战略用于公关才有意义，所有宣传活动的第一步都应该是公关。原则上是公关第一，广告第二（公关播种，广告收获）。

2.     广告第二

1)     无计划、不合时宜的曝光会损耗重新定位概念的宣传潜力，因此，如果要想使公关效果最大化，在没有完全利用主要的公关手段前，不要投放广告。本质上，广告不能生火，只能在火点着以后扇火。为了有所收获，你需要第三方支持所带来的有效性。

2)     广告代理商和公关代理商会把对方视为竞争对手——争夺顾客的眼球和钞票。这种内部竞争侵蚀了许多产品和项目的威力。过多的广告破坏了公关的有效性；或者，公关缺少定位观念，无法为广告建立可利用的概念。

3)     我们需要对广告和公关计划做最基本的改变。这些项目应该是线性的，而不是空间性的。

3.     快速重击VS.缓慢积累

1)     快速重击，在空间性的项目中，各个组成部分同时开始启动，但分布在不同的空间（公关、广告、促销等）。多数项目运用这样的典型模式。但尘埃散去后，最初的新鲜感已经消失殆尽，消费者的态度和以前没什么区别。

    多数空间性项目的毛病在于盲目性。空间性项目没有发展、没有高潮，各个组成部分无法展开，毫无戏剧性，缺乏进入下一个步骤之前的兴奋。

  年度变更同优秀的定位战略背道而驰。成功定位需要的是“一致性”，这比什么都重要。你必须始终如一地坚持下去，年复一年，绝不动摇。

2)     缓慢积累，在线性项目中，可以帮你实现“一致性”。各个组成部分要经过一段时间慢慢展开。它的优势在于，这些组成部分可以互相配合、彼此强化，想法和观念是逐渐渗入消费者头脑中的，为公关的充分展开提供了充裕的时间，能使消费者的心智发生巨大的变化。

4.     “大众媒体最好”陷阱

1)     最好的做法是以你的核心客户为起点向外推广。先在点击率高的博客上推出你的故事，这会让你的故事出现在行业出版物上，而这又加大了它出现在综合性商业刊物上的可能性。然后可以转向消费者出版物，最终出现在网络电视上。

2)     如果你首先赢得核心群体，那么几乎可以说你将坐享其成。

5.     忽略传统媒体

1)     一群博主和推客（twitter）正成为早期公关的焦点。网络权威评论者确实有用，因为他们为刚起步的公司增加一定程度的可信度。这些人最终会让你的故事登上行业刊物，或者是商业刊物。

2)     好的刊物不等于大的成功。很多网络公司都没有成功，因为它们不知道如何赚钱。

四条成功法则

1.     确定你在公众心目中的已有认知。花点儿钱做调研，或者是跟你的顾客和潜在顾客谈谈。不要忘了最重要的人物：你的主要目标出版物的编辑们。

2.     采用一个你想拥有的重新定位战略。以一个具体的概念从公关和广告上起步。确保这一想法不是普通的概念，如改善形象。避免这样的特性，如活力、现代、进步，这些与重新定位无关，它们仅仅是风格问题，对此公关也无能为力。

3.     确保每一个相关人员关注重新定位战略。坚持一个战略，并通过所有媒体和公关渗透加强。重新调整认知需要时间和耐心。

4.     时不时地对你的公关、广告、营销工作和整体市场地位进行评估。如果公关和广告的目的不同，那只会弄巧成拙。

第10章 重新定位需要勇气

正确的方向在哪里

1.     要成为伟大的战略家，你必须置身于市场环境下思考。

1)     你要从市场一线获得灵感，从发生在潜在顾客心智中的营销战的起伏中获得启发。战略、愿景、宗旨都是建立在一个简单的前提下，即企业必须知道自己的前进方向。如果不知道自己将走向何方，也就无人跟随你。

2)     成为有效领导者的基础是想清楚组织的任务，清晰可见地定义并建立这一任务。领导者设定目标，设定优先级，设定并维护标准。

3)     重新定位的领导者需要很大的勇气。CEO的任务是负责重新定位，

2.     大部分的首席执行官还是很容易与市场一线失去联系。公司越大，这种情况越容易发生。这可能是限制公司应对竞争、变化和危机能力的最重要因素。

规模带来的问题

其他的所有因素都支持企业扩大规模。战争的第一原则即为兵力原则。规模大的军队或公司占优势。但一旦它不能让自己聚焦那场发生在消费者心智中的营销战，那规模带来的优势很快就会消失。大公司很难管理。

如何认清事实

1.     如果你不能直接得到这些坏消息，坏消息会繁衍滋生，而不会消失。要获得真实的市场信息，一种方法是进行“暗访”或者刺探那些没有公布的信息。这些方法对于经销类和零售类企业相当有用。

2.     销售人员是真实信息的重要来源。诀窍是你要从他们那里得到对竞争情况的真实有效的评估。最佳举措是对真实信息予以表扬，当大家知道CEO提倡实事求是的时候，真实的信息会接踵而至。

如何安排时间

1.     营销太重要了，不能授权给基层人员。如果你要授权，那就选下一次的募集资金活动的主席工作。接下来你要削减花费在会议上的时间，不要通过讨论得出答案，相反，要出去亲自看看。

2.     如果你想赢得一场战争，那你必须专注于战略。你必须关注你的竞争对手，及他们在人们心智中的强势和弱点。你必须找到一个在心智战场上可行的特性或差异化概念。

内部调整

1.     要利用外部的机会，你需要进行组织内部调整。你必须是行动派。留意“应该”这个词，通过它你很快就可以判断出一个人是不是领导者。当有人提出一个可行的建议，冒充的领导者会说“我们应该这样做。”通常，那些“应该”会被搁置，没有什么实际行动。

2.     最好的领导者会跟下一代分享他们的智慧。仅有方向是不够的。最好的领导者是故事的讲述者、拉拉队长和引导者，他们通过话语和行动来强化方向感和愿景。

企业代言人

1.     一个有影响力的领袖是赢得顾客和潜在顾客的有力武器。这样的领袖为公司带来独特的信任状。战士们为跟随这样的将领参加战争而骄傲。他们本能地信任他。没有信任，就没有任何跟随者；没有跟随者，你也就不能成为领袖。

2.     如果你希望自己像个将军，那么必须拥有一个好的将领所必需的素质。

1)     必须灵活，你必须灵活地根据形势调整战略，而不是去改变形势。好的将领有天生的偏见，但是在做决定前，他会考虑所有的备选方案和意见。

2)     必须有决断力，有时，你需要停止听取意见并做出决定。一个好的将领从内心深处寻求意志和勇气的力量取胜。

3)     必须有无畏的精神，当时机成熟的时候，无畏是特别宝贵的素质，此时需要全力出击。要提防那些在形势不利时展现了太多勇气的人。级别越高，胆量越差。

4)     必须熟知实际情况，好的将领在制定战略时，从基础开始，从细节出发。一旦战略形成，必将是简单有力的。

5)     需要运气，如果你好好利用，运气是获取成功的重要组成部分。当你运气不佳时，你应该尽快准备减少损失。

第11章 重新定位需要CEO的全程参与

曾经的现金牛

1.     重新定位时经常遇到的第一个障碍是“曾经的现金牛”。新的定位思想往往会在新机遇的基础上产生，有时容易同旧的业务相冲突。结果人们迟迟不愿推进新的定位思想。

2.     只有CEO才能决定是否执行一个对最大的现金牛有着潜在攻击力的战略。因为CEO不在会议室里，这就使一些观念在逐层上报获得批准的过程中，还没有到达最高决策层就过早夭折了。优秀的定位方案成功的可能性极小。优秀的思想从没有因为本身的优点而取得成功。

原先的错误

会议室里如果没有合适的人到场，导致的另外一个问题是错误决定总是阴魂不散。新战略总是同原先的决定产生冲突。大企业里没人愿意承认做过错误的决定。结果，几乎是所有中层管理者都本能地排斥新战略，因为这会让他们对原来的决策感到难堪。

“我是负责人”

1.     顶头上司或广告代理商总是有“企业自大症”，这种类型的人并没有摒弃“局外人”的建议，而总是以不同的方式把自己的想法加进去，做出他们自己所谓的贡献。结果战略修改后，与原来并不完全相同。这就像是改了配料的蛋糕，表面看起来没什么两样，可是味道肯定不同。

2.     在一个组织里，你的听众职位越高，你遇到这种自大问题的可能性就越小。

注意措辞

1.     你必须想办法让CEO参与进来。诀窍是你的报告必须措辞谨慎，接受你汇报的上司看得舒服，才会把你的战略提交给CEO。

2.     你可以把“世界已经改变”那一部分放到你报告的开头部分。这样就会自动传达一种信息，即早期的决定不管现在看来是对是错，在当时都显得很正确。使用这种语言的目的是安抚自大情绪：因为你掩盖了他们以前的错误。同时，世界正在变化的观点听起来确实很有道理，CEO会因此而注意你的报告。

对CEO进行营销培训

1.     第一种是举行营销讲座并邀请公司高层参加：请一位外部专家，确定讲座的一部分是关于如何应对公司当前的问题和机会。

2.     另一种方法是让CEO读一两本与营销有关的书，并指出这有利于解决公司面临的问题。

3.     最后一点，确保CEO知道：商业企业的唯一目标是创造客户，它仅有两个基本职能：营销和创新。营销和创新产生成果，其他都是成本。营销是企业的突出的、独特的功能。

使用类比

你或许该从公司史中引用一些类似案例作为报告的序言，而不应该随便将咄咄逼人的重新定位战略甩在桌子上。你该这样说：“某公司也尝试过同样的事情，可结局很惨。”“当然了，这种事情可能不会发生在我们身上。”面对别人的错误，人们会变得更客观。你的上司会想：“我真幸运，看来这事可能发生在我们身上，得赶紧让老板看看这东西。”

缓速执行

1.     任何困难的定位战略都要有条不紊地慢慢展开，特别是对于“重新定位”战略。人们需要时间适应变化。你把变化速度放慢，就能缓解巨大战略变化产生的焦虑和紧张。

2.     “多数人都能适应旧的方式，也能适应新的方式。关键在于新旧的过渡。”推销这项战略的唯一方法是“通过试验逐步展开”。不幸的是，焦虑和紧张情绪占了上风，机会就这样错过了。

应对变化

1.     我们面临长期的深层变革。一个组织必须能够应对持续不断的变化。企业创新必须成为管理的最核心部分。组织的功能是创新，将知识用于工作中——用于工具、产品和生产过程；用于工作设计；用于知识本身。

2.     越是技术变化最不显著的领域越是需要特别重视创新。一个公司越是没有显著和杰出的科技创新，整个组织僵化的可能性就越大，因此，对创新的重视也就越重要。

第12章 重新定位是显而易见的

为什么会这样

1.     如果重新定位的时机成熟，那你所面临的问题是显而易见的。同样，问题的解决方法也是显而易见的。但是人们往往忽略这种显而易见：人们要么过于乐观，满怀希望，要么想把问题推给别人。这种现象被称为“逃避心理”。

2.     相对于那些循序渐进的变化，我们对瞬间发生的变化要敏感得多。拖拉的人对自己缺乏信心，即使自己可以完成一项任务，他们依然不敢抱很大的期望。其实完美主义并不是罪魁祸首，完美主义者拖延得少，但是他们担心得多。

面对现实

要消除我们面临风险时的紧张不安，你需要一个公司外部的观察者为你提供大量的事实，同时需要开放思想、乐意聆听。你面临的最大问题将是那些已经有所投入的决定。

复杂化的受益者

1.     显而易见的概念和方法往往因为太简单而很难为人们所接受。人们觉得答案应该具有高度的精密性和复杂性，商业顾问强化了这种认知。复杂才能高价格。如果解决方案很简单，那公司自己也会制定。

2.     尽量不要对你的定位和重新定位战略进行过多调研和思考。诀窍是保持简单明了。

显而易见的五种检验方法

1.     能解决问题的答案都是简单的。“显而易见”的东西如此之简单，以至于有时所有人都对此熟视无睹。所以，若是一个观点表现得聪明、精巧或者复杂的话，我们就应该怀疑它，因为它不可能是“显而易见”的。

2.     这个想法是否符合人的本性？显而易见的想法符合既有认知。人们理解这一想法，因为它反映了简单的事实，没有被专业和技术知识复杂化。

3.     写下来。用最简洁的语言把你的观点、计划或方案写下来，你能用两三个小段落表述清楚吗？如果不能，或者非要解释得冗长且复杂难懂，那么，它很可能不是“显而易见”的。

4.     它会震撼人心吗？当听完你陈述了观点，概述了解决方案后，人们恍然大悟：“我们以前为什么没有想到呢？”你必定会感到备受鼓舞。因为指出显而易见的东西很容易造成这种震撼性的心理反应。

5.     时机成熟吗？许多主意和计划虽然显而易见，却明显不符合时机。检视时机与它们本身往往同样重要。没有把握好时机的重新定位战略是个大问题。