本章重点：招（吸引）、聘（选人）、配（搭配、匹配）。
建立岗位标准——测评标准（笔试、面试等）——优化配置。
阿波罗现象：文人相轻。
中心思想：
笔试 面试
素质
优化 群体决策
员工素质测评标准体系的构建
（工欲善其事必先利其器）
员工素质测评基本原理
1、个体差异
2、工作差异
3、人岗匹配（把袜子卖给非洲人）
包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；各类员工与员工之间相匹配；各类岗位与岗位之间相匹配。（办公室众生相）
知识扩展1——冰山模型
就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。
其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。
而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
知识扩展2——洋葱模型
此模型对胜任力的表述更突出其层次性。在这个模型中最表层的是知识和技巧，由表层到里层，越来越深入，最里层、最核心的是动机和特质，是个体最深层次的胜任特征，最不容易改变和发展。
员工素质测评类型
1、选拔性测评（冰山上部分）——区分功能，招聘用。
目的：选拔优秀员工
2、开发性测评（冰山下部分）——培训用（针对性因材施教）。
目的：开发员工素质
3、诊断性测评——发现问题用（张三斗李四；DISC测试）。
目的：了解现状，查找原因
4、考核性测评——绩效考核用（德、能、勤、绩）。
目的：鉴定或验证某种素质具备与否及程度
知识扩展3——霍兰德6种职业模型
1、社会型:(S)
共同特征:喜欢与人交往、不断结交新的朋友、善言谈、愿意教导别人.关心社会问题、渴望发挥自己的社会作用.寻求广泛的人际关系,比较看重社会义务和社会道德
典型职业:喜欢要求与人打交道的工作,能够不断结交新的朋友,从事提供信息、启迪、帮助、培训、开发或治疗等事务,并具备相应能力.如: 教育工作者(教师、教育行政人员),社会工作者(咨询人员、公关人员).
2、企业型:(E)
共同特征:追求权力、权威和物质财富,具有领导才能.喜欢竞争、敢冒风险、有野心、抱负.为人务实,习惯以利益得失,权利、地位、金钱等来衡量做事的价值,做事有较强的目的性.
典型职业:喜欢要求具备经营、管理、劝服、监督和领导才能,以实现机构、政治、社会及经济目标的工作,并具备相应的能力.如项目经理、销售人员,营销管理人员、政府官员、企业领导、法官、律师.
3、常规型:(C)
共同特点:尊重权威和规章制度,喜欢按计划办事,细心、有条理,习惯接受他人的指挥和领导,自己不谋求领导职务.喜欢关注实际和细节情况,通常较为谨慎和保守,缺乏创造性,不喜欢冒险和竞争,富有自我牺牲精神.
典型职业:喜欢要求注意细节、精确度、有系统有条理,具有记录、归档、据特定要求或程序组织数据和文字信息的职业,并具备相应能力.如:秘书、办公室人员、记事员、会计、行政助理、图书馆管理员、出纳员、打字员、投资分析员.
4、实际型:(R)
共同特点:愿意使用工具从事操作性工作,动手能力强,做事手脚灵活,动作协调.偏好于具体任务,不善言辞,做事保守,较为谦虚.缺乏社交能力,通常喜欢独立做事.
典型职业:喜欢使用工具、机器,需要基本操作技能的工作.对要求具备机械方面才能、体力或从事与物件、机器、工具、运动器材、植物、动物相关的职业有兴趣,并具备相应能力.如:技术性职业(计算机硬件人员、摄影师、制图员、机械装配工),技能性职业(木匠、厨师、技工、修理工、农民、一般劳动).
5、调研型:(I)
共同特点:思想家而非实干家,抽象思维能力强,求知欲强,肯动脑,善思考,不愿动手.喜欢独立的和富有创造性的工作.知识渊博,有学识才能,不善于领导他人.考虑问题理性,做事喜欢精确,喜欢逻辑分析和推理,不断探讨未知的领域.
典型职业:喜欢智力的、抽象的、分析的、独立的定向任务,要求具备智力或分析才能,并将其用于观察、估测、衡量、形成理论、最终解决问题的工作,并具备相应的能力. 如科学研究人员、教师、工程师、电脑编程人员、医生、系统分析员.
6、艺术型:(A)
共同特点:有创造力,乐于创造新颖、与众不同的成果,渴望表现自己的个性,实现自身的价值.做事理想化,追求完美,不重实际.具有一定的艺术才能和个性.善于表达、怀旧、心态较为复杂
典型职业:喜欢的工作要求具备艺术修养、创造力、表达能力和直觉,并将其用于语言、行为、声音、颜色和形式的审美、思索和感受,具备相应的能力.不善于事务性工作.如艺术方面(演员、导演、艺术设计师、雕刻家、建筑师、摄影家、广告制作人),音乐方面(歌唱家、作曲家、乐队指挥),文学方面(小说家、诗人、剧作家).
员工素质测评的主要原则
1、客观测评与主观测评相结合
2、定性测评与定量测评相结合
方法：经验判断与观察；量化
3、静态测评与动态测评相结合
静态：便与横向比较；心理测验
动态：有利于了解测评者素质的真实水平；评价中心、面试与观察评定
4、素质测评与绩效测评相结合（对老员工）
5、分项测评与综合测评相结合
员工素质测评标准体系
测评与选拔标准体系设计是员工测评与选拔活动的中心与纽带。
（一）员工素质测评标准的要素
1、标准（指标）：内在规定性，各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。
种类
从内涵角度：客观；主观；半客观。
从标准表示的形式：评语短语式；设问提示式（合作意识怎样？）；方向指示式（主要从应聘者从事业务年限、熟悉程度等方面考评）。
从测评指标操作的方式：测定式；评定式。
2、标度（程度）：对标准的外在形式划分，对素质行为特征或表现的范围、强度和频率。
种类：
量词式（多、较多、少）；等级式（优良中差）；数量式；定义式；综合式。
3、标记（打分）：对应不同标度的符号表示。
（二）测评标准体系的构成（了解）
测评体系的分类
横向结构：将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应项目。横向是基础。注意素质的完备性、明确性、独立性。
基本模式：
1、结构性要素：身体素质；心理素质。
2、行为环境要素：内部环境；外部环境。
3、工作绩效要素：工作数量、质量、效率、成果、威信、人才培养等。
纵向结构：将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。注意素质的针对性、表达简练性、可操作性。
在测评体系中，一般根据测评目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标；测评内容是测评所指向的具体对象和范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。
1、测评内容（对象与范围）
2、测评目标（明确规定内容）
3、测评指标（目标具体分解）
4、测评指标设计的原则：与测评对象同质原则；可测性原则；普遍性原则；独立性原则；完备性原则；结构性原则。
测评体系的类型（了解）
1、效标参照性标准体系（飞行员）
是一句测评内容与测评目的而形成的，是对测评对象内涵的直接描述或诠释。
2、常模参照性标准体系（公务员）
是对测评客体外延的比较而形成的，与测评课题本身无关。是主观的，相对的。
品德测评
1、FRC品德测评法。是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。（心理测试）
2、问卷法。使用、方便、高效。代表为卡特尔16因素个性问卷、艾森尔个性问卷、明尼苏达多相个性问卷等。
3、投射技术。广义指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术；狭义指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等呈现给被测评者，不给任何提示、说明、要求，然后问测评者想到、看到了什么。（房、树、人）
特点：测评目的的隐蔽性；内容的非结构性与开放性；反应的自由性。
知识测评（了解）
测量对象：知识量、知识结构、知识水平。
卢布姆六个知识层次：1、记忆；2、理解；3、应用；4、分析；5、综合；6、评价。
我国知识测评三层次（前三）。
KSC：Key Success Constituent 关键成功要素。
能力测评（了解）
1、一般能力测评，个别智力测验、团体职能测验。
2、特殊能力测评，指对于某些行业、组织与岗位特定能力测评，如文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评。
3、创造能力测评
4、学习能力测评，可用心理测验、面试、情景测验等。
员工素质测评量化技术
1、一次量化与二次量化（选择男朋友）
对素质测评的对象进行直接定量刻画，如违纪次数、身高、产品数量等。一次量化的对象一般具有明显的数量关系，量化后可直接提示素质测评对象的实际特征。
指对素质测评的对象进行间接定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式。如对工人的降低生产成本行为，先依据“成本意识”测评标准，用“强烈”、“一般”进行定性描述，然后再用3表示“强烈”，2表示“一般”。
2、类别量化与模糊量化（性格量化）
可看做二次量化。
把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中，然后每个类别赋予不同的数字。如把职员划分为管理型、技术型与非技术型，然后给管理型赋予数字3……
把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中，根据该对象的隶属程度分别复制。如把管理者的风格划分为“民主型”、“专制型”等，每一种都可以拟定一些具体标准，进行打分。
3、顺序量化、等距量化与比例量化
也可看做二次量化。
将所有素质测评对象亮亮比较排成序列，给每一个测评对象赋予一一对应的顺序数值。如第一名，第二名……
不但要求素质测评对象排列强弱、大小、先后顺序关系，还要求任何两个素质测评对象间的差异项等一一赋值。如1（10），2（8），3（6）……
不但要求素质测评排列顺序等距关系，还要存在倍数关系。
4、当量量化
先选择某一中介变量，把各种不同类别的或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对他们进行近似同类同质的量化。如对各项测评指标进行纵向加权。
测评标准体系构建的步骤（简）
1、明确测评的客体与目的
2、确定测评的项目或参考因素
（1）工作目标分析法
（2）工作内容因素分析法
（3）工作行为特征分析法
3、确定素质测评标准体系的结构
4、筛选与表述测评指标（具有实际价值、切实可行）
5、确定测评指标权重
（1）德尔菲法（专家背靠背匿名问卷，反复填写，不断反馈，趋于一致，得出方案）
（2）主观经验法
根据经验权衡每个测评指标的轻重直接加权（注意合理性、变通性、模糊性、归一性）
（3）层次分析法
6、规定测评指标的计量方法
计量决定因素：计量等级和分数；计量规则和标准
（1）客观性测评指标
（2）主观性测评指标
7、试测或完善素质测评标准体系
企业员工素质测评的具体实施
（一）准备阶段
1、收集必要的资料：如岗位说明书、岗位SOP、在岗人员信息。
2、组织强有力的测评小组：组长指定项目计划书。
测评人员的质量和数量对测评工作至关重要。
3、测评方案的制定
（1）确定被测评对象范围和测评目的
（2）设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准
（3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准
（4）选择合理的测评方法
四个指标：效度、公平程度、可用性、实用性和成本。
（二）实施阶段
1、测评前动员
2、测评时间和环境的选择
（1）测评时间：一周的中间，上午九点左右。
（2）测评环境
3、测评操作程序
（1）报告测评指导语：目的、测评与测验考试的不同、填表前的猪呢比工作和填表要求、举例说明填写要求、测评结果保密和处理，测评结果反馈。
（2）具体操作：单独操作、对比操作。
（3）回收测评数据。
（三）测评结构调整
1、引起测评结果误差的原因
（1）测评的指标体系和参照标准不够明确
（2）晕轮效应（以点概面）：由于在对人的各种品质进行考核时，使观察者容易产生清晰明显的错觉，忽略其他品质和特征，从而做出片面的判断。
（3）近因误差：由于测评人员对测评对象深刻、记忆清楚，而对远期表现印象模糊、记忆不清。以近期表现代替整个测评时期的实际表现。
（4）感情效应：和被测评者之间的关系。
（5）参评人员训练不足
2、测评结果处理的常用分析方法
（1）集中趋势分析（平均数），最常用的是算术平均数和中位数。
（2）离散趋势分析（标准差），最常用的差异量数是标准差。
（3）相关分析
（4）因素分析
3、测评数据处理
绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图。
（四）综合分析测评结果
1、测评结果的描述
（1）数字描述
（2）文字描述：基本素质、技术水平、业务能力、工作成果。
2、员工分类
（1）调查分类标准
（2）数学分类标准
3、测评结果分析方法
（1）要素分析法
（2）综合分析法
（3）曲线分析法
应聘人员笔试的设计与应用
应聘考试采用笔试测验进行初次选拔。
笔试的优点：
1、成本低，费时少，效率高。
2、信度、效度高，科学性强。（5人下棋）
3、客观、公平准确。
4、心理压力小，可正常发挥。
5、测试内容多样性。
6、构建长期使用题库，长期保存，以备参考。
笔试局限性：
1、无法考察思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理能力、实际操作能力等。
2、可能出现“高分低能”。
3、猜题、押题或欺骗、舞弊。
4、不能对表达含糊的问题进行追问。
从表现形式来看：
一般和专业水平测试：选择题、是非题、匹配题、填空题、简答题
某种职业能力：综合分析题
认知力、理解力、分析力、判断力、思辨力：案例分析题
以文字形式表达对某一类问题的看法：撰写论文
从试题内容来看，技术性笔试、非技术性笔试。
岗位知识测验的内容
1、基础知识测验
2、专业知识测验
3、外语考试（笔试、口试）
笔试设计与应用的基本步骤
1、成立考务小组
2、指定笔试计划
3、设计笔试试题
4、监控笔试过程
5、笔试阅卷评分
6、笔试结果应用
笔试存在的问题及主要对策
笔试存在问题
重知识轻能力，重结果而轻过程，重实际而轻应用。
主要对策
1、建立笔试命题的研究团队
2、针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析
3、根据岗位的级别与分类，实施针对性命题
4、实施专家试卷整合与审核制度
笔试测验《考试大纲》的编制
基本思路：在工作岗位分析或构建岗位胜任力的基础上，清晰办公室各类岗位人员任职资格条件及知识、能力素质的前提下，解决好通过笔试要检测应聘者哪些方面的知识，哪些方面能力素质的问题。
目的：增强应聘笔试的科学性，针对性和有效性。
建立规范的阅卷制度（阅卷制度）
1、制定详细准确的评分标准与答案
2、根据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式
3、对笔试试卷结果进行二次或三次审核
（了解）
试卷分析报告撰写
1、进行试卷信度、效度、难度与区别度的分析
2、进行考试情况整体分析，了解应聘者整体状况
3、根据选拔需要，进行应聘者个人的试卷分析
笔试结果深层次的开发与应用
1、改进选拔录用方式
把逐轮淘汰和比例合并制有机结合深层次开发，不一定分数为唯一界限。
2、多种手段密切结合
把笔试结果与面试结果结合起来；将笔试结果同考核与北京调差结合起来。
知识测验的题型设计
优点：
1、分值小，题量大，考点覆盖广。
2、评判更科学、客观。
3、方便采用电脑阅题，大大提高效率。
缺点：
1、编写难度大
2、不易对综合分析、运用能力和文字表达开展测试
3、存在漏洞，猜测答案而降低考试信度
4、组织考试耗费大量人力、物力、时间
多种形式：选择，填空，判断，改错
主观题：
优点：
1、内容综合度高
2、有利于考查知识的运用能力，深层次认识思维能力
3、命题量少，题干比较简单
缺点：
1、内容范围有局限，分值高，一题得失对结果影响偏大
2、无标准答案，受批阅人主客观因素制约
3、人工批阅，效率低
题目形式：简答、论述、作文、案例分析、方案设计
面试的基本程序
含义：在特定的时间地点，面试官和求职者按预先目的和程序面谈，相互观察，相互沟通的过程。
作用：可以了解应聘者的经历、知识、技能和能力；主要用于员工终选，也可用于初选和中选。
特点：以谈话和观察为主要工具；双向沟通过程；明确的目的性；按照预先设定的程序；面试官和应聘者在面试过程中的地位不平等。
面试的类型
按标准化程度：结构化、非结构化、半结构化
按实施方式：单独面试、小组面试
按面试进程：一次性面试、分阶段面试
按面试题目内容：情境性面试（假如……）、经验性面试（举例说明）
面试的发展趋势：
面试中的问题
结构化面试的基本程序
（一）准备阶段
1、制定面试指南：面试团队组建；面试准备；面试提问分工和顺序；面试提问技巧；面试评分办法。
2、准备面试问题：确定岗位才能的构成比例及比重；提出面试问题。
3、评估方式确定：确定面试问题的评估方式和标准；确定面试评分表。
4、培训面试考官。
（二）实施阶段
1、关系建立阶段（封闭性问题：路上堵车吗？外面冷不冷？，放松）
2、导入阶段（开放性问题：自我介绍，工作经验，工作经历）
3、核心阶段（行为性问题：胜任力拷问）
4、确认阶段（开放性问题：所获得信息的进一步确认）
5、结束阶段（应聘者询问）
（三）面试的总结阶段
1、综合面试结果：综合评价；面试结论。
2、面试结果反馈：了解双方更具体的要求；关于合同的签订；对未被录用者的信息反馈。
面试的实施技巧
1、充分准备
2、灵活提问
3、多听少做
4、善于提取要求
5、阶段性总结
6、排除干扰
7、不带个人偏见
8、在倾听的注意思考
9、注意肢体语言沟通
注意事项：
简历不能代表个人；工作经历比学历重要；不要忽视求职者的个性特征；让应聘者更多的了解组织；给应聘者更多的表现机会；注意不忠诚和欠缺诚意的求职者；关注特殊员工；慎重做决定；面试官注意自身形象。
结构化面试试题的类型
1、背景性问题：经历性问题，个人背景、家庭背景等
2、知识性问题：名词解释
3、思维性问题：你认为，你觉得
4、经验性问题：最成功、最失败
5、情境性问题：假如……如果……
6、压力性问题：否定后给机会
7、行为性问题：举例说明
行为描述面试
实质：1、用过去的行为预测未来的行为；2、识别关键性的工作要求；3、探测行为样本。
行为描述面试的要素（STAR）
1、情景（S）；2、目标（T）；3、行动（A）；4、结果（R）。
基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤
1、构建选拔性素质模型
2、设计结构化面试提纲
3、制定评分标准及等级评分表
4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度
5、结构化面试及评分
6、决策
群体决策法的特点
1、决策人员来源广泛；2、决策人员不唯一；3、运用运筹学群体决策法原理。
群体决策的步骤
1、建立招聘团队
2、实施招聘测试
3、作出录用决策
无领导小组讨论
评价中心方法的作用
1、用于员工选拔；2、培训诊断；3、员工技能发展。
无领导小组讨论类型
1、讨论主题有无情景：无情景讨论、情境性讨论。
2、是否给应聘者分配角色：不定角色讨论、指定角色讨论。
无领导小组讨论的优缺点
优点：具有生动的人际互动效应；能在评价者之间产生互动；讨论过程真实，易于客观评价；被评价者难以掩饰自己的特点；测评效率高。
缺点：题目的质量影响测评的质量；对评价者和测评标准的要求较高；应聘者表现易受同组其他成员影响；被评价者的行为仍然有伪装的可能性。
无领导小组讨论步骤
一、前期准备
（一）编制讨论题目
（二）设计评分表
1、应从岗位分析中提取特定评价指标；2、评价指标不能太多太杂，控制在10个以内。
（三）编制计时表
（四）对考官的培训
（五）选定场地
（六）确定讨论小组
二、具体实施阶段
（一）宣读指导语
（二）讨论阶段
三、评价与总结
从以下几方面评估表现：1、参与程度；2、影响力；3、决策程序；4、任务完成情况；5、团队气氛和成员共鸣感。
无领导小组讨论题目类型
1、开放式问题
2、两难式问题
3、排序选择型问题
4、资源争夺型题目
5、实际操作型题目
设计题目原则
1、联系工作内容
2、难度适中
3、具有一定的冲突性
题目设计流程
1、选择题目类型
2、编写试题初稿
3、进行试题复查
4、聘请专家审查
5、组织进行试测
6、反馈、修改和完善
企业员工个体素质的构成
1、年龄；2、性别；3、体质（体格、体力、感觉力和直觉力）；4、性格；5、智力；6、品德。
企业人力资源结构合理化
1、年龄结构合理化；2、性别结构合理化；3、知识结构合理化；4、专业结构合理化；5、生理心理素质结构合理化。
企业各类人员比例关系分析
1、生产人员与非生产人员的比例关系；2、生产人员内部的各种比例关系；3、企业男女两性员工的比例关系；4、技术与管理人员以及内部各类人员之间的比例关系；5、其他比例关系（企业中青年、老年员工的比例关系；从事后勤保障的服务人员与企业全员的比例关系）
人力资源个体与整体配置的方法
1、劳动定额配置法；2、企业定员配置法；3、岗位分析配置法；4、基于员工素质测评的人力资源配置法；5、基于岗位胜任特征模型的人力资源配置法；6、多种方法有机结合在一起的人力资源综合配置方法。
企业人力资源配置效率的分析
1、产量表示法；2、时间表示法
