【基本介绍】
《关键跃升：新任管理者成事的底层逻辑》，作者刘润，机械工业出版社2024年6月出版，13.1万字。
刘润，商业顾问，润米咨询创始人，“5分钟商学院”主理人，著有《底层逻辑》等书。
全书共分五章，主题分别是心法、动力、能力、沟通、协作。
作者认为，从个人贡献者到团队管理者，是一次“关键跃升”，因为支撑新任者做成事的“系统”彻底变了。从“自己完成任务”跃升到“通过别人完成任务”，以前面对的是事，现在面对的是人。
作者推介的这套体系包括心法和剑法。心法包括四个跃升，即责任跃升、沟通跃升、关系跃升、自我跃升。具体来说，对任务负责→对目标负责、用自己的手→用别人的脑、左右的伙伴→上下的战友、追求小我的满足→追求大我的成就。而剑法则对应着动力、能力、协作、沟通，管理者应扮演好四个重要角色，即鼓手、教练、政委、指挥。
【撷取摘要】
1.
经理突破自然效率的底层逻辑，是通过优化流程，高效地连接更有动力、更有能力的人，以此创造最大的价值。
经理创造价值的公式：管理效率=动力×能力×沟通×协作。
2.
每一级管理者都要能扛住上一级的所有问责，因为责任是不可以穿透的。美国前总统杜鲁门有一句名言：“问题到此为止。”能扛事儿的才是大哥。
3.
企业里不同层级的人有四种责任感：①对时间负责：拿多少钱，干多少活。②对任务负责：指哪打哪，说啥做啥。③对目标负责：创造条件，拿下山头。④对使命负责：自带“鸡血”，携手同行。
企业对员工的基本要求是对任务负责，他们要知道How；企业对经理的基本要求是对目标负责，他们要知道What；企业对创始人或合伙人的基本要求是对使命负责，他们必须理解Why。
4.
目标只能“面对”，没法“执行”。对目标负责具体该怎么做？先拆解，再拆分。拆解是做乘除法，拆分是做加减法。
5.
人心动力系统，包括四台发动机，即防御动力、获得动力、结伴动力和学习动力。
“情绪张力”，就是这四台发动机最好的燃料，也是所有动力的最终来源。具体来说，有六种“燃料”，即恐惧、愤怒、寻赏、意义、责任和爱好。
每一种动力都有不同的方向、强度和持久性。我们可以在合适的时候“换挡”。
6.
激发恐惧和愤怒的四种办法：①“杀鸡儆猴”。遇到业绩不好的，一定要处理。②“鲶鱼效应”，优秀后备员工，营造危机感。③“热炉法则”，善用恐惧让员工远离不好的事情。“热炉法则”由警告性、一致性、即时性、公平性四个原则构成。④树立假想敌，用对“敌人”的愤怒来激发员工的斗志。
7.
寻赏：把胡萝卜挂在结果上，而不是你手上。
制定奖赏规则：①要按照大家认可的规则，而不是按照自己的价值观来行使奖赏权力。②奖赏规则一定要在大家努力之前就制定好。③奖赏一定要跟每个个体的努力所做出的贡献相关，而不是跟群体的结果相关。
8.
切换动力源，给“90后”员工这个职场“新物种”换一台新发动机——学习动力。这台发动机的核心燃料是“爱好”这种情绪张力。
寻赏和爱好的差别是：寻赏是别人给的物质奖励，爱好是自己给的精神奖励；寻赏是群体的基本诉求，但爱好是个性化的诉求
爱好的三个源头活水：①兴趣。把合适的人把，放在合适的位置上，做自己喜欢的事。②成就感。实行游戏化管理，可用积分、勋章和排行榜等；不断庆祝胜利。③成长。让员工始终处于学习区。研究表明，超出能力范围15.87%的事，能够产生最高的效率。
9.
责任感建立在员工真心把任务视为自己的事的基础上，它是无法强加的。
管理者的工作是把“我是一个负责的人”这个认知，牢牢地刻在员工的脑海中。这样，员工才会用这个认知来指导行为。
不要轻意指责员工不负责任，这会撼动他“我是一个负责任的人”这个认知。可以换种沟通方式：“最近你遇到什么事了吗？你一直是一个特别积极、特别为集体着想的人，但是在这件事上没有表现出来，到底是哪里出了问题呢？”这事不像是你做的啊，这不像是对自己要求这么高的人做的事啊？”
管理者捍卫员工自尊的背后，有另一个原理：人，或多或少都活在权威的期待里。这就是皮格马利翁效应。所以，交代完任务之后，管理者可以表达自己对员工的期待：“我认为你完全具备这个能力，好好做，别让我失望。”
10.
使命不是公司的必备品，而是公司的奢侈品。因为使命的背后是意义，意义的力量强过任何激励，它能超越生存、繁衍和死亡。
意义管理三部曲：①找到意义。找到比你自身更重要的事情。②激发认同。把理性逻辑讲清楚，让员工的大脑能接受；再用感性画面和案例，让员工的心灵能认同。③练习用意义管理。如，营造兴趣爱好群、管好一家公益组织等。
11.
犯错、解决、改进、成长，这就是管理者对员工的培养过程。教练真正的重点并不是教，而是让员工去练。
知识的积累有时不是“学习”的结果，而是“工作”的副产品。这种积累知识的过程，就叫作“干中学”。
“干中学”的本质，是思考。有三个基本的方法：周记、分享和复盘。周记是引导员工思考，分享是引导员工有深度地思考，复盘是引导员工有深度的共创思考。
周记的目的不是（至少不仅仅是）检查进度，所以不要仅仅汇报成果、进展和业绩，而要汇报从工作中提炼的知识和技能。
周记模板：我做对了什么，做错了什么（关注点在事，记录结果），收获了什么经验，有哪些今后要避免的教训（关注点在人，提升能力）。
12.
传授的本质，是把自己的能力复制给别人。
教练的传授分为五级：①白水级，只会训人，无知识。②啤酒级，传授经历，情绪多，知识少。③黄酒级，传授经验，做事的步骤。④红酒级，传授方法论，工具表格流程。⑤白酒级，专业人士总结方法论成立条件和边界，抽象出理论。
提炼三部曲：①经历经验化。核心是找到关键点。注意区分习惯和能力。②经验方法化，关键是建立流程步骤。如，医生的检查清单。变“心法”为“剑法”。③方法理论化，核心是找到方法适用的条件和边界。
13.
管理者的任务不是去改变人，而是知人善用，把合适的人放在合适的位置上。
用对人须认识到三件事：①要认识到人与人天生是不同的。这种不同不是体现在程度上，而是体现在维度上。②要认识到人与岗位可能是错配的。③要认识到用对人比培养人更重要。培养人是在程度轴上提高员工的能力，用对人则是在维度轴上用对员工的能力。
14.
“能力胜任度模型”的要点：①把每个岗位抽象为若干种能力，②把能力细化为四个级别，并具体描述每个级别要做到的程度。
如，分析能力，可分为以下4个级别：①发现根本联系，②发现多元联系，③分析多维度问题，④分析不明确的问题。
15.
沟通的目的：减少信息不对称。
沟通三剑法：想明白，说清楚，能接受。
16.
想明白，就是要搞清楚三件事：“为什么”（Why）、“是什么”（What）和“怎么做”（How）。
想明白why、what、how三者的区别、关系、顺序。
只有当你所表达的和对方想听的相匹配时，你们的沟通才是有效的。
17.
讲清楚，在于用好沟通四维度，听-说-写-画。每升一个维度，所包含的信息量更多，信息损耗更小。
降维沟通可以减少信息传递过程中的损耗，具体三方法：说替代听，写替代说，画代替写。如，咨询公司的核心能力之一，就是建模的能力。从某种意义上来讲，建模的能力就是深度思考的能力，就是“画图”的能力。
18.
语言是穿越空间的沟通工具，文字是穿越时间的沟通工具。
流程、制度、价值观，是让方法论、合规性、决策力穿越时间、面向未来的沟通工具；可以实现优秀有方法、做事有边界、决策有依据。
流程偏重于执行的方法，制度偏重于行为是否犯错，价值观偏重于决策是否偏离了方向。
19.
能接受，不仅要想明白、讲清楚，还要反求诸己：员工不能接受，是不是因为我没有让他产生足够的信任感？
提高员工的接受度有4种话术（见图）、4种办法：没有私心、不要偏袒、赏罚分明和展示专业性。
20.
协作六靠：执行靠闭环。提高靠循环、发展靠规划、健康靠文化、格局靠授权、效率靠流程。
打造健康生命体的三个建议：①懂得用利益、文化和制度，来鼓励白、压缩灰和禁止黑。②用人不疑，但事情要查。③提高可预测性。
“格局小的人，心里装的事太多，装的人太少。格局大的人，心里装的人很多，装的事很少”。从眼中全是事到眼中全是人，是从员工成长为高阶管理者的关键步骤。做到只看人不看事，要靠授权。
授权有五个级别：指挥式授权、批准式授权、把关式授权、追踪式授权、委托式授权。从第一级授权到第五级授权，本质上是从授权“怎么做”到授权“是什么”，再到授权“为什么”；也就是从用人的手，到用人的脑，再到用人的心。
流程是“怎么做”的标准化，愿景是“为什么”的标准化，价值观是“是什么”的标准化
用流程提高效率的三个步骤：
【写在最后】
1.
阅读过程中，感触最深的是这么一句话，“千万不要让间接影响结果的人，去承担直接的目标”。比如，不能让技术人员去扛销售目标。
作者说，每个人都只能对自己直接能改变的结果负全责。所以，钱只能分给那些通过自己努力能够改变结果的人。这也叫“责任承包制”。
管理者根据每个人的努力结果来赏和罚，要做到发货人只对发货的结果有责任，客服只对客服的结果有责任，技术只对产品的质量而不是销量有责任。
2.
对我来说，书中最实用的是能力胜任度模型。
如何运用能力胜任度模型来分析一个员工是否真的适合做销售？第一步，能力界定：取得客户信任的能力（核心能力）。第二步，将能力予以细化。
取得客户信任能力，可分为以下4个级别：①“承担个人责任”：积极回应客户的需求与咨询，能够迅速解决问题。②“满足潜在需求”：了解客户的现实与潜在需求，并提供与之相应的产品与服务。③“增加附加值”：包括能够预见客户需求，并能提前做出调整以应对客户满意度和客户需求的变化。④“做客户的同伴”：主动参与客户的决策过程；为了客户的最佳利益，调整组织行为；为客户提供专业的建议。
