第一节 We are BOSCH征文
博世中国曾经做过一个活动，对公司的管理口号“We are BOSCH”的征文活动。
We are BOSCH的意思在博世内部的理解说实话也是千奇百怪，有人说是要倡导员工为博世感到骄傲和自豪，有人说是从博世员工到“博世人”的转变，还有的干脆是糊里糊涂不知道。后面还会有文章专门说这个事情，这里就不赘述了。
还是回到征文吧，我的这个征文还是获奖了的。
“ We Are BOSCH” 干不过” I am Boss”
---------只为员工说人话，精益文化传天下
----------我们都很平凡，却在彼此眼中闪闪发光
在说故事之前，先给大家看看我从2009年就开始整理的一些数据作出来的图表分析，自2005---2015年这十年里面， 博世公司的全球五百强排名情况对比丰田公司的全球五百强排名情况 。
图一：博世 VS 丰田 五百强排名变化（2005—2015）
这个结果是不是比较令人惊异？因为在很多人眼里，博世和丰田都是汽车行业的翘楚公司，都是每年业务和利润都在增长的公司，都是精益管理做的比较好的公司，博世的BPS 说起来也是可以媲美丰田的TPS的生产管理系统,……貌似应该都是毫不逊色对方的好企业。可是，从数据来看，博世的排名从2005年的83 名稳定的持续下滑到2015年的156名，而丰田的排名却稳定的第5名和第10名之间轻微波动。
为什么十年的数据来看会有这样的结果呢？
如果这个排名数据还不够清楚地话，那么我们再多选几个企业，多采集几年数据看看。
再看看15年下来八个企业利润的趋势图对比和平均利润值的对比：
为什么15个年头的数据出来丰田公司能够一支独秀呢？
希望下面这个故事能够说明一些什么。
在讲故事之前，先交待一些背景，因为博世的组织太太庞大了，有时候不上内部网站查查的话，甚至都不知道有些部门的兄弟姐妹们，到底“What are you 弄啥哩？”
在博世公司采购中心（ＣＰ）里面有这样一个部门，叫做CP/ASD-AP ,全称就是亚太区汽车供应商发展部门。一说起采购中心，人们就会想，面对的都是供应商，那自然都是朝南坐的，都是别人求着的职位。是阿，不可否认，是有一些不同，但是ASD部门不是这个样子的，因为这个部门的职责是依照博世的采购和供应商质量管理人员的需求用精益管理的知识和方法来对供应商内部管理的质量问题和生产管理问题进行改善项目，需要培训供应商精益管理知识，以及与供应商一起做项目来提升供应商的管理水平，从而降低供应商的质量问题和管理成本，满足博世对供应商的质量和降价的需求。所以对于这个部门来说，内部提出需求的兄弟单位采购和质量管理部门是内部客户；供应商作为被服务的对象，是属于外部客户，因为ASD的工作跟外部的管理咨询公司没有什么太大的差别。在CP内部有这样的笑话来说明这三个部门于供应商的关系：
[if !supportLists]１．[endif]采购去供应商工厂带着支票，
[if !supportLists]２．[endif]质量去供应商工厂提着皮鞭，
[if !supportLists]３．[endif]ASD去供应商工厂带着微笑。
当然，供应商对于三者的态度也是不一样的，对于采购那是当大爷一样供着，对于质量那是当大爷一样敬着；对于ASD 就有点像学生对老师的心态了；而且是调皮学生，时不时地耍个小花招。ASD的项目人员只能像老师对待学生一样，苦口婆心的教，兢兢业业地与供应商一起思考改善的具体方法，因为普遍来说，国内的民营企业的管理水平比较低，所以相比国外的ASD的同事来说，亚太区这边的就需要做很多额外的工作，曾经有老外同事看了这边的实际情况之后，私下里说，这边太辛苦了。当然，这也和很多中国企业老板不重视企业内部人员的培训及管理咨询这种特殊的中国特色有直接因果关系。一般来说，很多中国民营企业的老板，拿不到订单，不是认真反思自身的内部管理改善来降低成本和提高质量进而提升自身的竞争能力，而是会认为，自己跟采购关系不到位，所以拿不到订单；自己跟质量关系不到位，所以对方故意刁难。然后立即认真开始加大力度想办法改善关系，当然，这也是很多老板以前多少年的成功经验的积累，所以对于ASD过来帮助他们企业做改善，然后根据改善收益来回馈博世的时候，刚开始接触的时候，都有一些潜意识的抗拒的，但是，随着ASD项目人员的实际工作的展开，慢慢的越来越多的供应商老板感受到了自身企业实实在在的进步，所以也就逐渐逐渐的接受并且期待能够得到ASD的帮助，ASD的具体项目负责人员也在帮助供应商提升的过程中，感受到了自身价值的实现，所以虽然有很多困难，但是还是能够欢乐的坚持下去，直到成功，从2006年CP/ASD-AP 成立，经过多年的工作，供应商发展项目也成了供应商愿意与博世合作的重要吸引力之一，实实在在的起到了帮助中国民营企业提升管理能力的作用，可以说是利国利民利博世的多方共赢。
这么有利的事情，为什么还会有问题呢？显然，如果问题不在外部，那么必然就会发生在内部，所谓祸起萧墙之内也，作为一群精益专家的团队来说，内部能有什么问题呢？
精益管理的知识和思想，从来都是易学难精，日本丰田的总裁张富士夫曾经说过：“在自己做了二十多年精益改善之后，才觉得真正理解了一些精益的真谛。TPS模式是一种不断改进、强调持续创新的企业精神。这种精神早已渗透到丰田的各个层面，而不仅是生产层面。”
在这一点上来说，博世BPS的差距还是不是一点半点的，但是这并不妨碍一些人知道个一星半点就开始指手画脚的在下属面前装起了Thirteen。当然，ASD的团队成员在多年的项目实践过程中，对管理都有自己的认知，所以自然就会对自己组织内部的管理浪费提出自己的意见，这在“官大学问长，位高牛逼大”的企业潜规则里面，自然是会有一些冲突的。
当时2016年８月１号之前，ASD全球部门的ＶＰ是一位叫做Widmann的德国人，主要的冲突就是与他之间产生的。
一般来说，有的人喜欢在下属面前喊狼来了，这位仁兄自然也不例外，可是对于做精益改善的团队来说，狼来了又咋样呢？刚好杀狼涨经验值，没有解决不了的管理问题，真狼来了都不怕，还怕你喊喊不成？
这个狼来了怎么喊得呢？就是突然神神秘秘的发个邮件说，你们跟某采购部门的某个供应商项目，对方的老板告诉我了，说你们的人员不够专业。这个说别人说你不够专业的说法很有意思，往往会无法查证。那么怎么办呢？潜台词就是，你要乖乖的听我的，我就帮你，虽然你不够专业，狗皮倒灶的事情就这么来了。恰巧的是，在他来中国和他说的那位抱怨的人会面之前，那位老板刚刚在前一周和ASD的同事从被抱怨的那个项目的供应商那里在一起呆了几天，那位老板还对ASD的同事能够针对该供应商的具体情况进行相应的培训和项目实施觉得非常好，私下吃饭的时候还自嘲自己对精益理解的还是需要提高，可惜没有机会跟着学习，工作太忙了云云。当然，人家这么说，ASD的同事也不能这么认为，“专家”这两个字说出来又不要钱，也会说您太谦虚了，您也是专家云云，大家开心一下。当然，如果自己的老板说对方说项目不专业，这就是需要认真澄清一下看看了，到底哪里出了问题，需要立即改善。于是就把这个邮件转发给抱怨的那个老板，同时CC，符合博世公开透明价值观，也符合精益管理思想的透明原则。这个时候，奇葩事情发生了，那个哥们儿倒是爽快，直接回了一句：“我从来没说过，估计对方理解错误。”
这真是好玩儿，刚喊完狼来了；俺们兴冲冲的去打狼，结果狼毛都没有一根，吹气球还有个泡呢？这尼玛就是典型的管理浪费。
总体上来说，很多的时候，具体合作项目的兄弟单位成员都没有任何抱怨，在项目过程中如果有什么不同意见也就当时提出来解决了，但是不知道为什么偏偏就在Widmann的信息流里面就全是负面信息。慢慢的时间久了，精益管理知识和经验的水平咋样也就看出来了，是学酥还是学霸一碰即知，一个自己都不专业的人说别人不专业，小学生跟研究生讨论高中知识，偶们也就礼貌性的假装相信吧，呵呵。常言说得好，无图无真相，有。
如果问他，到底是谁？到底啥事儿？具体怎么说得？一个字也说不出来，所以他只敢回去德国之后发邮件，从来不敢当面直言。
这样的货色，照样能挥舞着“I am Boss ”的棍子把“We are BOSCH 的价值观打的支离破碎”，难道我们不应该反思么？
为什么这么说呢？看看这个在全球的ASD部门强推E-VSM软件的事情吧，一个License要100来美元一个人一年，却只能在做电脑报告的时候提供一点点帮助的软件，拿ASD当冤大头买了也就罢了，在刚开始推行的时候还想着让做项目的供应商也买起来，真拿对方当傻子使唤呢？所以没有一个供应商买来用。为啥呢，难用？本来设想是可以自动生成价值流程图，减轻用电脑作图过程的负担，这个是最浪费时间的事情，而且纯粹是为了报告，没有实际意义，是最应该用软件或自动化来解决的，结果呢给我们提供的这个东西呢？做起来还是要自己一个一个的画进去，而且买的时候一个人是448美元，每年每个人还要收９９美元的费用，更为重要的是，一个项目一般来说，开始的时候做一次VSM 和VSD,一般来说半年之后，会再更新一次VSM，到一年项目结束的时候，再更新一次VSM ,也就说，最多每半年用一次。老百姓都知道有一句话叫作“有钱不买半年闲”，我们为啥要买？况且在博世内部，ＢＰＳ部门作为精益的推广单位，也没有用这个软件，为何偏偏ASD要额外浪费钱去做这样的事情？全球的ASD成员也有60多名员工，那么就是30000来美金的一次性投入和每年6000多美元的服务费用，这个到不是多少钱的关系，关键是这钱花得不是地方，博世有钱也不应这么糟塌！ 这尤其不符合精益！！当然也不符合We are BOSCH!
博世还有一个很不错的系统，叫做员工调查。在AS15的时候，ASD-AP这边的同事们都是真实而又客观的填写了自己的感受和反馈，并不是针对某个人，而是站在精益管理思想的角度针对客观事实进行分析，然后提出自己的理解。这个AS15的结果对于部门的直接老板老廖和更高一级的Widmann的评价都不是很好，但是根本原因不在老廖这边，他的权力是没有这样的影响的，归根结底是因为Widmann自身管理能力的问题；虽然老廖也有他自身的一些问题，但是，在处理这个事情的上面，算是被Widmann给坑了。因为老廖曾经听了一些从Widmann口中传来的员工对他的看法，原来老廖也没有说过，挺相信Widmann说得话的。但是现在老廖再问员工的时候，发现员工从来没有和Widmann说过这样的话，虽然随着时间的流逝，这些过去的事情已经无法考证真假，但是从以往Widmann的表现来看，还是难以让人相信他说得话的。
所以，在精益管理思想里面，有一个原则叫作透明原则，如果老廖当时就能够和员工确认这样的事情，或者采用无记名写下来再总结的方式，这样的糊涂事情也就不会发生了。
这次AS15带来的后果因为主要被老廖承担了，虽然他也应该承担一些责任，但是主责还是在Widmann的身上。Widmann的后手就是安排了Li Jane作为代替老廖的人，但是当时部门的员工都不同意，因为对她大家也是比较熟悉的，完全不适合一个有创新思想的部门的工作。而且在得到这个职务之前，她曾经申请过上海物流部门的同级职务，但是由于那个部门的人员的反对，所以没有得到那个职务。而Widmann却不知道怎么就找到了她，也许是她找的Widmann，谁知道呢，知道的时候是木已成舟，生米煮成熟饭。
从精益管理的思想来看，有一个原则叫作Empowerment,合理的翻译应该是“赋能授权”，就是如何通过精益管理的工具和方法来对员工的能力进行提升，然后再授予与员工的能力对应的权力，而不是冒然的就作出决定。在Google公司，这样的行为更是要提前征求未来的合作团队成员的意见的，这个时候，征求意见本身就是对员工的一种“赋能”，因为这样可以让员工知道未来合作对象是谁，未来的工作需要什么样的能力等等，这样可以方便的让大家为未来的工作做出准备，有什么建议也可以提前提出来。
在这个事情上面，很明显Widmann是连征求员工的意见的想法都没有的，因为在2015年12月14号的时候，他就匆匆的跟CP/ASD-AP这边的同事约了个半小时的会来直接宣布这边事情，当时他一宣布，大家马上就炸了，在电话里面就直接表示了中国区这边的同事对于他的决定的意见，他估计也是第一次遇到这么直接的反馈，由此可见未来We are BOSCH 在博世推行之难，因为象Widmann这样的人在骨子里面就认为自己是高高在上与员工的，当天会议中他后来气急败坏的表现也充分证明了这一点。
会议总共就订了半个小时的时间，Widmann又延迟了五六分钟电话才打进来，然后又用了十来分钟的时间说了一些废话，最后真正给大家反馈意见的时间还不到十分钟，当然，反馈过程大家是非常认真的。然而，就像你永远无法叫醒一个装睡得人一样，本来就不打算接受员工意见的Widmann终于在大家的反馈过程中暴露的自己真实的面目，在电话里就大声地咆哮起来，最后恶狠狠的说:“你们听着，我是来告诉你们我的决定的，不是来听你们的意见的。”然后就愤怒的挂断电话，结束了会议。这样的行为反应的是少年们心态呢？在岗位上作威作福，真把公司赋予他的管理一个部门的权力当作是自己家的了，把公司招聘来与他合作工作的同事和下属看作自己的奴仆了，当然，这样的人一般来说，他也会认为自己在老板面前也是奴仆，没有思想和灵魂的奴仆。
We are BOSCH 最大的挑战，就是要如何改变这样的思想？ASD/AP的小伙伴们已经先行一步了，他们一起针对这个事情写了会议记录，并且签名。委托当时还在位置上的布部门负责人老廖去反应给上面，可惜当时满口答应的老廖在拿到了会议记录之后，去了趟德国，最终在这个事情上面也没有一个回音。
日子还是一天一天的过着，这件事情却一直不会忘记，小伙伴们也有了一些不得已的变化，但是，我相信这是我们在博世十多年工作生涯过程中一段闪亮的经历；相信也是全世界很多正直善良的博世员工们想过却从来没有做过的事情；我更相信，未来会有更多的博世员工做出坚守自己价值观念的选择，并且积极地行动起来，因为，We are BOSCH.
只为员工说人话，精益文化传天下。
坐论道并立而行，人生价值绽芳华。
――――――我们都很平凡，却在彼此眼中闪闪发光。
