今天解读的书是《关键对话：如何高效能沟通》。
在工作中你是否遇到过这样的场景：你的资金周转不开，面临很大压力，而你的员工不仅不理解你，还背后说你吝啬、刻薄，你会怎么办？
你接手的项目，因为某些不可抗拒的因素，要赶工加班，而同事们都不愿意加班，你怎么说服他们？
你爱人要升职加薪了，但是新的岗位在别的城市，面临异地的你如何抉择？
你和同事闲聊，谈起对某个同事的印象时，你们分歧很大，甚至为此吵了起来，这时候该如何解决？
这些问题困扰着你，而我们今天解读的这本《关键对话》，将教你解决这些问题的方法。
说到“关键对话”，不得不提一个1+3组合。请先不要激动，这里的组合不是帅气的小哥哥，也不是漂亮的小姐姐，而是4位头发花白的老爷爷——研究学者凯瑞，培训师约瑟夫、罗恩和艾尔。这4位组成了一个叫VitalSmarts的公司，他们在世界范围内，为企业和团队做培训。世界500强中的300多家企业，都接受过他们的培训。而关键对话，源于他们所做的一个培训课程，因此充满了可操作的方法。
那么，什么是“关键对话”呢？
我们经常会遇到这种情况：对话双方的观点不统一，有很大差距。比如，你觉得自己做的方案挺好，可老板却觉得很糟。通常在这样的对话中，我们的情绪经常会比较激动，你觉得老板没眼光，甚至对老板心生怨念。而且，这种对话其实还存在很高的风险，会造成不好的结果。在这个例子中，你做的方案决定了这个项目的收益，而方案的好坏，就存在很高的风险了。像这样的对话就是关键对话，本书为我们总结了关键对话的三个特征，即高风险、不同的观点、激烈的情绪。用这三点，我们就可以判断一个对话是否是“关键对话”了。
从这本书中，我们为你总结出两大原则，这两大原则对应了关键对话的特征，掌握了这两大原则，就可以圆满解决关键对话问题。其中，第一大原则是明确真实目的，第二大原则是营造安全氛围。
首先，让我们来看第一大原则——明确真实目的。明确真实目的可以解决观点不同的问题。
那么，什么是真实目的呢？想象一下这样的场景：你和爱人在逛街，现在你们饿了，需要找一家餐厅饱餐一顿。你想吃顿大餐，而你爱人却只想去肯德基、麦当劳里随便对付一下。为此，你们试图说服对方，从最开始的食物，说到家务，最后到各自的缺点，你们开始吵架，你将对方说到哑口无言，你赢了。你可能会有点小得意，但是，很显然，吵架虽然赢了，但并不能解决你饿肚子的问题。肚子咕噜噜的叫声在提醒你，你忘了你们对话最初的目的。是的，真实目的就是你对话最初的目的。接下来，我会跟你谈谈如何用三个步骤明确真实目的。
第一个步骤，明确你的目的。我们要怎样去做呢？
你可以这样反问自己：
我希望为自己实现什么目标？
我希望为对方实现什么目标？
我还有其他目标吗？
这些问题能让我们控制自己的情绪，认清自己的目的。
我有一个朋友，她自己开了家小公司。她常常向我抱怨，员工在背后说她坏话，说她目光短浅，吝啬刻薄，一点工资都不涨，提涨工资问题就发火。我很了解我的朋友，她是比较节俭，还不至于吝啬，只是最近资金有点紧张，周转不过来。那这个问题该怎么解决呢？我建议她遇到有人提待遇问题时先不要激动，进行我们上面提到的反问。
一周后，她非常开心地请我吃了顿大餐。原来，在听了我的建议后，她找了几位员工进行了谈话。按照以前的脾气，如果有人敢提涨工资，她肯定会发火，哦，可能还不止，也许等待这个倒霉蛋的，会更糟糕。然而现在她意识到，这件事处理不好，不仅大家会认为她很吝啬，而且说不定会纷纷离开，公司就完蛋了。
朋友说，她想起了我教的方法，于是反问自己：我希望为自己实现什么目的？我的目的是想让别人知道我的难处。我想让那个提问者实现什么目的？我的目的是想让他理解我。我还有其他目的吗？其实，我想让他们都知道资金问题并理解公司，一起渡过这段时间的难关。经过这三个自问自答，她明确了自己的目的，并开始思考一个关键问题：显然，掩饰或事后报复只能让事情变得更糟，于是，她当着所有人的面，详细讲了公司目前的处境，以及自己后续的发展规划，为所有人讲清楚了利害关系。很显然，她成功了，在所有员工的努力下，现在她的公司越来越好。
第二个步骤，引出对方的目的。我们要通过倾听来引出对方的目的。本书为我们提供了四种倾听手段，即询问观点、确认感受、重新描述、主动引导。
我们假设这样一个场景来说明：公司交给你们部门一个项目，原计划下个月完成，但是由于市场的原因，领导要你们这个月月底就结束，那还能怎么办？只能加班。当你通知大家这个月要加班后，可以想象办公室里是怎样的一片哀嚎，这种情绪不利于项目进行，你决定和大家谈谈。那么，首先，你可以这么说：“为了赶进度，咱们必须得加班了，大家是怎么想的？”这就是询问观点，在这个过程中需要注意诚恳和鼓励。
有时候，即使你很诚恳，也打破不了僵局，这时你可以说：“加班确实会很累，有的人还住得远，回家就更晚了。”这就是确认感受了。
接下来，你可以这么说：“反正大家都不想加班，是吧？”，这一步是重新描述。
最后你就要主动引导他们讲出顾虑，对对方的想法进行猜测和补充。比如，有的人想在家加班，有的人想少加点班，对话的局面打开了，你就可以有针对性地解决了，可以在家工作的，你就让他在家加班；离家远的，就可以让他利用午休时间加班；想周末加班的，就安排在周末；还有些工作其实并不需要加班，等等，并不需要都一样。
第三个步骤，创建共同目的。我们已经明确了自己的目的，引出了对方的目的，当双方的目的一致时，显然争吵将不再存在，关键对话也将变为普通对话。
那么，如何让双方目的一致呢？这里教你三招。
第一招，确认共同目的。
你必须同意和对方取得一致，甚至假装和对方具有共同目的，这话听起来比较绕口，举个例子你就明白了：你可以对对方说：“我们谁也说服不了谁，但我跟你讨论得很开心，感觉很有收获，我们可以继续讨论，直到找到我们俩都满意的方案。”听，这话说得是不是很舒心？而且你和对方现在有一个共同目的了，那就是找到双方都满意的解决方案。
听到这儿，有的人或许会疑惑，我和对方实在找不到共同目的怎么办？这就需要第二招了，开发共同目的。
你可以寻找对双方有意义或回报的其他目的，而不是那些让你们产生争执的目的。这有点“曲线救国”的意思，需要注意的是，这并不是让你忘掉最初的目的，而是将你最初的目的进行补充。举个例子：你的爱人要升职加薪了，但是新的岗位在外地。这意味着他在家的时间越来越短，陪孩子的时间几乎没有。时间一久，你还得担心他会不会出轨，你们为是否接受这个岗位争吵了很多次。虽然你们的共同目的看起来差异很大，但试着开发共同目的吧！你们都承认家庭的重要性，夫妻关系和孩子肯定优先于职业发展，而夫妻关系和孩子发展就是你们更高层次、更长远的共同目的了。
有了共同目的，你们就可以平静下来，重新回到对话，尝试找到短期妥协的新选择了。在这里就需要我们用到第三招了，和对方共同构思新策略。
你可以邀请爱人一起开动脑筋，互相补充新的办法，这样就避免了无意义的争吵，还有利于提出新的方案。你需要跳出原来的思维，试着想想：是不是一定要去外地呢？可不可以跟公司沟通一下呢？如果公司不同意，你可不可以找一个中间点，自己辛苦一点，短期内兼顾家庭和工作呢？如果实在太远，你还可以尝试和爱人沟通，是不是可以全家去新的地方定居呢？如果爱人不同意，而你又没有其他办法，那你是不是可以利用假期多陪陪家人，平常也经常联系，来打消爱人的顾虑，补偿家人呢？我们一定要拒绝“傻瓜式”选择，事物并不是非黑即白的，选择也并不是只有一和二，不想出个三四五六七，怎么对得起人类复杂的大脑。只要你愿意去思考，那就有无限的可能。
以上就是明确真实目的三个步骤，通过明确自己的目的、引出对方的目的，创建共同的目的，让双方的观点接近一致。接下来，需要解决情绪激烈的问题，这就要用到第二大原则。
第二大原则，营造安全氛围。
听到这里，你可能觉得莫名其妙，“对话而已，怎么还得注意安全了？”事实上，我们经常遇到这样的情况：公司小组的讨论会上，你和别人争得面红耳赤，你觉得对方的想法很幼稚，而你的想法成熟多了。但对方不仅顽固，还常说“你不明白我的意思。”听到这句话你一肚子火，明明他说的就那样，简直不可理喻。最后，会议开了几个小时，还没有结果。会后，你很奇怪，为什么一场平平无奇的讨论会发展成为关键对话，甚至演变为口水大战。你自己只是有点咄咄逼人而已——真的只是有点吗？——好吧，你承认不止一点。你询问了参加会议的几位同事，他们的观点让你吃惊。“你上次开会太激动了，一言不合就站起来”、“你声音那么大，没看到领导的脸色都变了么”、“小李和你两个人都太暴躁了，我当时都担心你们两个打起来”……
在这个情景中，对话氛围的改变使对话偏离了原来的轨迹。这是因为我们被问题难住了，在压力之下，由于人类基因的怂恿，肾上腺素刺激了我们，激动之下，大脑缺血，智力水平大幅下降。用作者的话说，大概也就是一只猴子的水平。在这个前提下，你担心同事拒绝你的建议，于是，变得强势，你提高声调，只是掩饰你的不安，你怕在领导面前落了下风，让别人觉得你不如同事，你想赢。这很正常，毕竟此时的你就像被抢了香蕉的猴子，而我们不能要求一只猴子能有多么理性。最终，不仅争论升级，观点也越来越奇怪。
其实，无论是情绪激动下的对抗还是逃避，都是由于担心、缺乏安全的对话氛围造成的。那么，我们该如何营造安全的对话氛围呢？从本书中，我们总结出了四个步骤。
首先，我们要注意观察。观察的目的，是判断对话氛围是否安全。
事实上，我们大多数人并不具备这一能力。听到这儿，你可能并不服气，觉得判断对话氛围是否安全太容易了，你甚至跃跃欲试，做一份相关的答卷都不在话下。然而事实上，我们经常是在事后才会明白，“怎么搞得，我刚才怎么那么暴躁”、“刚才谈话的氛围真让人不安”、“刚我有点上头了”，在激烈的争论中，我们往往没有时间去关注自己和对方的变化，就像老祖宗说的“当局者迷”。
现在，让我们来看看对话高手是如何判断的：你和同事在随便闲聊，开始有说有笑，当你们聊到新来的前台小妹妹的时候，你发现同事明显有些激动，“说起新来的那个前台就来气，她太懒了。”同事这么说，你觉得有些过分，就跟同事争执了起来。这时候，对话从正常讨论变为激烈讨论了，表示对话进入关键时刻。接下来，你讲了前台小妹妹天天帮大家收包裹、发办公用品，同事这时候嘲讽道“也不知道你收了前台多少好处”、“你是不是看上人家了？”，这时候，对话不能正常地进行下去了，可以想象接下来就是冷嘲热讽，毫无意义。
从这个情景中，我们可以看出，当对话从正常讨论变为激烈讨论时，表示对话进入了关键时刻，当对方表现出沉默或暴力倾向时，表示对话失去了安全氛围。这里的沉默，包括嘲讽、敷衍、逃避等。而这里的暴力一般指语言暴力，对于如何解决行为暴力，我觉得打110会比这本《关键对话》更为有用。
观察到对话失去安全氛围，我们接下来就要营造安全氛围了。这也是我们要讲的第二步，暂停对话，必要时道歉。
暂停对话不是让你逃避，而是肾上腺素的降低需要时间，换句话说，就是让对话双方都冷静一会。比如，上面的例子中，你可以稍微离开一会儿，“不好意思，我去上个厕所。”这个借口虽然很老套，但却很实用。如果你不想离开，你可以试着换一个话题，放过前台小妹妹吧，你们可以聊聊天气、明星，或者你朋友闹的小笑话。等你们都冷静下来了，你需要回想刚才的对话中，你是否有过激或者伤害对方的地方，又或者其他的误会。如果有，你必须向对方表示真诚的歉意。例如，“很抱歉我刚才那么激动，我刚说的那句话太过分了”、“我要为我刚骂你蠢货而道歉，事实上我刚才上头的样子才蠢”，道歉一定要真诚，具体。泛泛而谈的道歉会让人觉得你没有诚意。
经过冷静和道歉，现在的对话氛围没有那么多火药味了，但依旧没有十足的安全感，这就需要我们进行第三步：利用对比法消除误会。
对比法包括两个部分，即否定对方的误解，肯定你对他的尊重和真实目的。还是前面的例子，道歉后，你可以这么说：“很抱歉，我刚才并不是针对你，我其实跟她并不熟悉”，这是否定同事对你的误解，然后再肯定对他的尊重和目的。你可以说“事实上，你认为她懒肯定是有理由的，你能和我详细说说吗？”经过对比法，你初步消除了和同事之间的误会。
好了，现在安全氛围有了，那是否就万事大吉了呢？并不是，安全氛围是需要维护的，这就是我们要讲的第四步：控制想法，陈述观点。
现在，大家可以畅所欲言了，经历了安全氛围的破坏，我们知道了控制情绪的重要性，但是很容易忽略想法的控制。你可能会疑惑“为什么要控制想法？”在上面的事件中，同事就猜测你是不是收了好处，是不是贪图别人的美色，这就是典型的主观臆断。换句话说，就是瞎想。而控制想法，就是让我们控制主观臆断。
当人产生了主观臆断，就会形成感受，从而展开行动。现实中，我们经常会主观臆断，比如，公司提拔主管，你觉得自己这次十拿九稳了，几个竞争者都没有你优秀，然而，最后结果公布并没有你，你觉得受到了不公平的待遇，但你刻意忽略了最近几个月，你的业绩并不好的事实，这就是受害者想法，而这种想法常让人冒出“这可不是我的错”的念头。不仅如此，你可能还会抱怨升为主管的同事，你觉得是他抢了你的职位，这都是他的错，这就是大反派想法。与受害者想法不同的是，大反派想法更强调别人的错误和愚蠢。你回家跟爱人抱怨，爱人建议你找领导谈谈，你却说“领导又不会听你的，说了也白说。”这又是无助者想法了。
了解了主观臆断，我们要怎样改变主观臆断呢？很简单，还是上面的例子，你想想自己是不是真的无辜，站在领导的角度，几个月业绩不好的你能不能当上主管，这样受害者就不再是受害者了。然后，我们要把大反派变成正常人，想想真的是同事抢你的职位吗？如果没有他，还是会有其他优秀的员工。这样，在你的眼里他就不再是大反派了。最后，我们要把无助者变为行动者。去找老板谈谈自己真实的想法吧，你可以让老板给你机会，让你试试，或者你努力把业绩提上去，争取下一次升职。这些需要看你的行动力，如果你不去行动，那这本《关键对话》可能帮不了你。
好了，当我们不再主观臆断，能控制想法了，我们就可以陈述观点了。本书提供了一种“综合陈述法”，即先分享事实经过，然后说出你的想法，征询对方观点，再做出试探表述，最后鼓励做出尝试。
还记得上面那个关于“前台小妹妹”的场景么？你现在需要用综合陈述法来跟同事沟通了。你可以说：“我觉得前台小妹妹确实帮我们收了不少快递，人还不错，而你觉得她很懒。”这是在分享事实经过，接着你说：“我觉得你可能对她有误解。”这是说出了你的想法，然后，你可以说：“能说说你觉得她为什么懒吗？”这是在征询对方的观点。当然，你的观点并不是事实，这也只是想法，所以，你应该说：“当然，我认为她并不懒只是我所看到的她，不一定是事实。”这是你做出的试探性表达。对话进行到这里，你们需要以实际行动来解决这个问题了，你可以说：“要不我们去看看她在干什么？或者今后多留意下她？”这就是鼓励做出尝试。这样，经过了你一系列的综合陈述，对话完美解决，你与同事达成共识，今后多留意前台小妹妹的表现。
以上就是营造安全氛围的四个步骤。你一定先要注意观察，然后在安全氛围被破坏后暂停对话，必要时道歉，利用对比法消除误会，营造一个安全对话氛围，然后控制想法，维护安全氛围，最后陈述观点。这样解决了激烈的情绪问题，对话也很容易完成。
读完这本书，我觉得这本书的核心思想，很像我们中国人提倡的一种处世哲学，即“对事不对人”。面对不同的人，你会有不同的情绪，而针对人，就会容易让你受到情绪的影响，从而不能理性地处理问题。而对事不对人，就没有了情绪的干扰，对话氛围会很安全，而且所有的思路都能直指真实目的，这样就很容易解决问题了。
到这里，这本书就讲完了。让我们回顾一下这本书的内容：这本书首先告诉了我们关键对话的三个特征，即高风险、不同的观点、激烈的情绪。然后，概括出明确真实目的，营造安全氛围这两大原则。而这两大原则分别针对关键对话的特征，其中，明确真实目的解决了关键对话中，观点不同的问题，营造安全氛围解决了关键对话中，情绪激烈的问题。而掌握了这两大原则，你就掌握了解决关键对话的两大法宝，成为关键对话中的高手指日可待。
