你是否试过和一个人聊天，表面上他是找你讨论，但他不断地表达他的观点，哪怕你针对他的观点给他回应，他也充耳不闻，然后继续表达下一个观点或者重复表达之前的观点？

你是否试过和一个人讨论，他应该是已经理解你的观点的，但如果你只是一个和他平起平坐的同事或朋友，他会非常极力地维护自己的观点，不会让你的观点侵入他？

你是否又遇到过一些人，他总能很耐心去听你说话，然后把你的某些观点用他自己的话说出来，当他发现你的观点弥补了他原来的一些理解不足时，还会很兴奋地向你表达感谢？

还有，也许你还遇到过有些人，你每说完一段话，他都会很多好奇，像个小孩子一样什么都问。

当你遇到不同类型的人，你会有不同类型的反应，这些反应大多是由我们的情绪驱动着自然就会有。你有没有想过，我们其实可以更加有效率，更加有收获地与不同类型的人对话的呢？我想，这是《领导者的意识进化》能给到大家的最基础的收获。

《领导者的意识进化》

《领导者的意识进化》是一本关于成年人心智成长的书籍，他的理论基础是心智的成长和身体的成长是不同的曲线，心智的成长在成年人阶段依然在进行，当然也可以停滞。这本书带领我们通过对成人心智发展理论的学习，对发展我们自己，理解他人，以及帮助别人成长，都有非常大的帮助。

这本书分成了三大部分：成人发展理论部分；用这个理论帮助他人成长部分；在工作中实现个人成长部分。下面我大概来过一下这几个部分的内容，其中精彩的片段和个人的阅读感想。

第一部分

第一部分里面把成人心智复杂度分成四个层次：以我为尊，规范主导，自主导向，内观自变。这几个分层，主要的区分依据是当人们遇到不同的观点时的心理取向，和面对权威时的个人心理取向。为了更好地记忆这四个层次，有必要精简一下：

第一章

以我为尊：只看到自己观点；害怕权威。

规范主导：使用别人观点；权威来自别人价值观。

自主导向：理解他人观点；有自己的规则制度。

内观自变：暴露自己观点；没有权威。

成人来说，会有百分之十几的人处于“以我为尊”状态，百分之四十多处于“规范主导”状态，可能大概百分之三十多处于有“规范主导”向“自主导向”的状态，完全处于“自主导向”的都是找到自己热情，使命的人了，能有百分之几左右吧，去到“内观自变”的就是我们平时所说的智者了，百分之1左右或更少。但要注意每一个高层次的人都还是会或多或少地有低层次里的一些特征，而且哪怕是“内观自变”层次的人仍然有他成长的空间。

因为我们很大部分的人会处于“规范主导”的层次，可以稍微说说这个层次的人的一个最大的痛苦，那就是遇到重大选择时，会很纠结，这种纠结来自于不同的权威，不同的规范之间的矛盾，他只想满足他人或社会角色对自己的期望。不过痛苦是件好事，因为痛苦总会引起思考，当真正开始思考一些人生大问题时，就开始往“自主导向”升级了。

第二章

心理复杂度层次并不是越高越好的，最特例的可能就是特朗普了，我会认为他仍处在“以我为尊”的层次，但他却成为了世界上权力最大的人。每个层次都会有他的优势，盲点和他成长的边际。

以我为尊：处理单一明确的任务执行力强；无法站在他人角度看问题难以理解复杂概念；思考自己与他人的关系，开始理解他人有助于成长。

规范主导：强烈忠诚于某个观念想法；欠缺调节冲突的能力；反思自己认同的重大原则及价值观有助于成长。

自主导向：有理想有热情，内驱力足；有时会过于依附在自己使命上而变得欠缺弹性；接纳（检视）更多元观点有助于成长。

内观自变：看到事物的内部关联，洞察力强；什么都看透了，可能会欠缺激情；成长无上限吧。

第三章

大部分刚开始接触个人成长学习并愿意继续学习的人，会处于“规范主导”往“自主导向”的层次，过程可能还会有少量“以我为尊”的表现。在这个阶段最需要的应该就是自我探索了，第三章其实也是一个很好的自我探索的步骤。我们会经常听到“三观”，但究竟三观是哪三观，我们的三观又是怎样的。这些探索都会对发现我们的热情非常有帮助，从而走过这段痛苦。但有时会一辈子也很难确认自己的热情在哪，没关系，这本书其实也是一个关于“意义建构”的书，就是说一切也许本无意义，都是我们赋予给他意义，只不过不同心智复杂度层次的人赋予的意义不同而已。

第二部分

第二部分讲述的是当你作为教练的时候或者作为培训老师的时候，你怎样帮助他人成长。但每个领导都应该是一个教练，每个人都会在不同的场合或多或少地作为领导的角色，不是吗？所以这一部分，也是对所有人都有用的。我们的思考过程，其实都是自问自答的过程，当我们意识里多了一些书中提到的问题，我觉得就会潜移默化地改变我们的思考了。

第四章

当我们与别人沟通时，就可以用得上教练与被教练者互动的技巧。譬如“以我为尊”层次的人，他们就是那么关注表面的，马上的利益，那我们就需要在战术，技巧上去支持他，他才能听得进，跟他讲长期主义对他基本上没有帮助。当出现矛盾的观点的时候，你希望他能理解别人的观点也是困难的，这个时候就很依赖你通过别人的各种言行，和他一起去拼凑另一个人的观点了。遇到“以我为尊”的人，最需要有意识的聆听和“放下”了，否则可能会很难沟通下去，也就很难帮助到他了或者和他合作了。

第五章

有关培训课程的切入点也很有趣，对我们了解别人的关注焦点是什么有很好的帮助。

“以我为尊”：对我有什么好处？（眼前利益）

“规范主导”：你凭什么让我相信你？（权威）

“自主导向”：这个课程符不符合我的理念？（使命导向）

“内观自变”：你能不能开拓我的思维？（成长需求）

第六章

第六章的部分更是对每一个人的成长都非常有意义，要把成长思维变成习惯，那么就要经常去使用这些思维。譬如“抽离”的思维(SOI)，即要经常能把自己的思考和行为作为一个客体放在桌面上来审视。再譬如“邀请他人围观”，是一个利用他人的脑袋来帮助自己更全面精确看世界的最好的方法。“每个人都应该有自己的私董会”是我非常崇尚的一个学习成长方法。

平时我们要锻炼自己系统思考的习惯，而且要逐步有意识地放大这个系统。写系统思考的书很多，“系统思考”的两本神书《系统之美》，《第五项修炼》，看完后，我们学会系统思考了吗？是的，只要认真去读，形式上会学会的，元素+关系+时延。但是我们能考虑到多少元素，对各元素间的关系认识多深，这就不是单单读完书本就能提升的。需要我们有意识地多提问题，多接纳不同的观点，才更有利于看到系统的全貌，才有可能看到解决问题的关键解。

有关提问题就很有意思，因为我们大部分自己提的问题都几乎是已经有自己的答案然后再提出的，问题本身就是些无须思考的句型。书中给出了一些不同心智复杂度层次的人一些挑战性的提问，呵呵，这些问题随便一道都够思考几天啊。不过这才是真正的思考，不是吗？

第三部分

最后一部分是讲在工作中如何实现个人成长的，这个个人包括领导，也包括普通员工。

第七章

第七章的“搭建临时支架”的概念非常棒，既然我们平时要训练“提出不同问题”，“采纳多面观点”，和“看见系统全貌”，那么我们就需要在领导的日常工作中设计一个支架，让领导可以在这个支架支撑下去训练，这个层次的心智习惯发展起来了之后，这个支架就可以撤走，然后搭建一个新的支架了。

大部分的领导当他刚刚升任一个新的职位时，都不是马上能具备新角色所需的资质的，他也需要支持（Why）；搭建支架其实是创造情景以帮助领导者更成功：我们要创造怎样的场景（What）；怎样建立临时支架呢：塑造未来，带领众人，完成任务(HOW)

塑造未来：一张连接现状与未来的系统思考图；

带领众人：提问式的反馈与学习；

完成任务：划清任务的界限很重要

如果你是一个领导者，这一章绝对是一个你日常工作极好的checklist，对自己心智的checklist，里面也是有大量的问题，可以用于例行反思。

第八章

第八章最后一章，“工作的场所不仅要支持领导人成长，同时也要支持所有人成长”，很多公司觉得支持员工成长是需要成本的，所以希望公司能够赚更多的钱，业务更加稳定的时候才去做这件事。但，本书认为，支持他人成长是能够更好促进企业业务成长，而且支持他人成长本身就应该时企业的目标之一。

本章的最后说这个世界已经到达了危险的临界点，可能我自己杞人忧天，但我会很同意作者的说法。如果全人类都能够互相理解，真诚支持的话，早已没有贫困人口了；如果再通力合作的话，对世界的探索可能深入几个层次。可是人类内部的战争没有打起来仅仅是因为还没有绝对的优势，需要衡量利弊；如果一个民族可以轻易致死一个民族的人，这种事情可能会不断地在地球上演。不过换一个角度，也许，这也是造物主设计好的规则。作者的美好愿望也是很多走在自我成长道路上的人的愿望，如果更多的企业都把支持员工的成长作为目标之一，那么这个世界一定会变得更加美好。

那怎样支持组织成员的成长呢？

培养好奇心：这是一个很多成长课程都有提的重点，但究竟怎样才能培养好奇心呢？这本书是我看到的第一本正面回答这个问题的。1.提出不同的问题由好奇心驱动，也会持续增加好奇心；2.接纳多面观点是由好奇心驱动，也会创造我们更多的好奇心；3.观察整个系统总是能引起好奇心，因为系统的本质总是很难掌握和理解。

了解认识意义的建构者，其实整本书都在讲意义建构了。

共同思考与创造：怎样真的做到工作中包含成长，而成长的达成又促进工作？怎样让员工的沟通，合作更流畅，可以有真正的共同思考，共同创造？一个小节又怎可能把这个问题说透彻呢？这部分我觉得一定要看本书作者珍妮弗.加维.贝格的博士导师罗伯特.凯根的大作《人人文化.锐意发展型组织》。《人人文化》的“建家园”，“推边际”，“打木人巷”，给出了大量的生动的案例和工具给我们，使我们打造一个锐意发展型组织有了很多参考手段。你一旦阅读，你会爱不释手，而且一定会影响到你带团队的思维。