在群里发了一篇读书心得，被点名试一试领读第五章，我立刻有了压力。

第一次读第五章的时候，我就有点懵，重读第五章有以下梳理：

＝＝》》这是站在引导群体学习的教练视角上写的一章，我可以理解为主题是“作为教练，如何引导一个包含了四个不同层级人在内团体学习，并帮助学员扩展心智模式，形成心智习惯？”，教练该如何设计学习课程和护持学习场域。

1、 首先区分了：信息性学习和转化性学习的区别。／／信息性学习是增加所知内容的储存量；转化性学习则实际改变了你所知内容的处理形式——既你可以重新思考之前你想过的事情，如同，你不知该如何搬运水，但当水转化成了冰，你可以不用添加新的工具，就带走一块冰。

2、 在一个包含了不同层级人的团体中，作为教练开展转化性学习，设计课程需要考虑到两个元素：心智上足够宽广的跨层级空间，并且它们必须能引导思维结构的转变。（引导思维结构的转变这一点，作者给出了五个操作步骤）

3、 设计能够在“心智上足够宽广的跨层级空间”的内容上，作者给出了不同层级的人，拥有不同的关注点（意义建构）：

＝＝》》以我为尊的人关注：对我有什么好处？

＝＝》》规范主导的人关注：信息背后的依据是什么？（其关注的权威性 

      包含着专业性）

＝＝》》自主导向的人关注：理论是否与我内在的信念和想法相符？（只要我也相信这是最佳方法就不会有问题，否则就会有问题）

＝＝》》内观自变的人关注：课程中呈现的对世界的看法和我的观点有多一致？我可以学到什么？

4、 大部分学习课程的设计是针对“规范主导”和“自主导向”的人的。

＝＝》》作者也给出连接“自我为尊”的人，需要更多的具体的案例，需要引导员讲解抽象的概念（企业文化）与具体的可量化因素之间的关系（如产能、离职率、病假）等。

＝＝》》而对于“内观自变”的人来说，创建一个空间让人可以命名并以自身经验为根基是一个重要的技巧，让人们为自己与核心概念之间的连接命名，可以使每个人有空间以自己的方式进入内容。（要能举个例子就好了）

5、 本章“权威与真相的关系”这一部分我的理解是这样的：作为教练，我们需要为客户创造出一个“帮助客户扩大自身对可能性认知的空间”，以发展客户心智模式的复杂性。这样就需要我们帮助客户提升“欣赏多样性的”的能力。对教练而言，这些“欣赏多样性”技巧的问题在于你是在处理人们对世界所潜藏的基本架设，以及你自己抱持那些假设的方式，这些也是我们理解事情的所有方式。在这些方式里，“权威的空间”和“在这个世界里什么是真实”的这两个想法更具核心。所以，作者又从这两个角度探讨了四个不同层级人的不同之处；

＝＝》》以我为尊的人，相信权威和真相是捆绑在一起的，并且与权力有着紧密的关联。世界对他们来说是两元对立的，可知的，和不可知的。不可知的不值得探讨。

＝＝》》规范主导的人，比以我为尊的人更能处理抽象的概念，权威对他们来说可能比较抽象，如特定的理论、位于领导职位者、有年资的经验者，

规范主导的人对真理的看法是：已知的真理在专家手里；未知的真理在实干家手里，而一些发展到高度相对主义的观点是：真理都是相对的，所谓真理就是没有真理。

6、 自主导向的人，自己会判断什么是真理，还有权力来自于哪里，并且他们倾向采用较多的折中主义，这种心智结构的强项是：有能力检视自己的决定，并且选择他自己希望如何做事的方法。对要相信什么是权威和真相可以自己决定。他们希望自己拥有主动权和决定权，所以，他们也希望教练象镜像。

7、 内观自变的人，他们看世界时，真理和权力取决于当下的情境。他们跟高度相对主义者很类似，仅有些微的差别。就是高度相对主义规范主导的人在处理权力和真相议题时会很快投降，并且认为无法获得真相；而内观自变的人会相信，每一个真理都可贵，我们仍然拥有自己的主动性和决定权，仍然有一些方法能让我们选择、决定，结果和过程会变的更好和更差。

8、 在一个心智层级跨度很大的学习团体中，有一些以我为尊和规法主导的人会渴望引导员的权威性和专业性，而一些高度发展的自主导向和内观自变的人又会不在意这些外在的东东，所以，作为引导员，拿捏好其中的平衡就是非常微妙的了。

9、 要处理好这些，作者在书中给出了一段精妙的描述：引导员必须让周围的学生与他的想法之间有着不同类型的关系——让某些人视他的想法为一种“真相”；让某些人将他的想法当作一种“隐喻”。或者让他的想法变成其中一种有用的“透镜”。而这个任务最困难的部分是引导员本身，她需要尽可能地在各个空间掌握合适的想法，他需要在自己与想法之间所能创造出跨心智层级的空间，为来自不同发展空间的人的切入点做好准备。我猜不知道有多少人看不懂这句话：）

10、 由于学习团体中存在着不同的心智层级的人，学习成果必然也会不同；在学习团体中，需要帮助以我为尊的人发展理解他人观点的能力；帮助规范主导的人发展聆听自己内心声音的能力；帮助自主导向的人抚平内部观点之间de冲突，加入新的行为模式；帮助内观自变的人取得他们自己未曾看到过的观点，或者是单纯地镜像反映他的复杂性，并支持他感受到自己的心智模式。

11、 书中的表5-2上一个简短的摘要，里面包含了作为引导员，你可以追求什么样的发展成果、如何达成那样的成果、以及引导员询问自己有关知道各种心智结构的成功经验。

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12、 本章的最后一部分，给了转化式专业发展的具体操作步骤：

第一步：“放在桌上”，使之成为客体

第二步：好奇地“围观”

第三步：邀请他人来检视你的问题

第四步；不要只管做，要懂得暂停一下

第五步：让议题留在桌面上

1）这个操作部分，我认为有过团队引导经验的教练都比较好理解，重点就是，运用团队的多元特性，从各个面向去看议题，提出各种问题，采取不同的观点，让各种想法浮现出来，借以共同检视这些观点。

2）转化性工作中最打破常规的部分是：避免提供解决方案和避免采取行动——至少在初期是这样的。人们需要好好定义问题，同时问题本身就具有启发性和益处。

最后一句：那些约束我们的事情，在很多方面是指向我们自己最大可能成长范围的指标。作为教练亦是如此。