兵马未动，粮草先行。这不仅是事关战争胜败的金科玉律，也是日常生活中需要遵循的基本规律，即便管理者的选拔也不例外。
有一项比较乐观的数据显示，在每四个因为高效而晋升为管理者的人当中，就有一个人的管理效率比预期差。另一项比较悲观的调查数据显示，26%的新管理者感觉没有做好准备转换为管理者角色，58%的新管理者没有受到帮助他们实现转变的任何训练，50%的新管理者没有实现转变。
由此可见，一名新管理者不会自动地完成角色转换，必须辅助外力的推动才能帮助其胜任新岗位的职责要求。
目前对新管理者的岗位适应性培训基本都是在提拔之后集中进行，不仅培训时间短，而且培训内容、训练方法也没有聚焦问题，成效可想而知。
这些新管理者在提拔之前都是原岗位的佼佼者，经过层层选拔才脱颖而出，他们的高效且富有成效，都是经过长时间的积累，他们都有很强的学习力。但是如果组织认为他们在短时间内就能学会新岗位所需要的管理技能，就是想当然了。
相比于原岗位偏于执行的岗位技能，管理技能的学习更非一日之功。新管理者一旦履新，就有一堆的任务等待他完成，一堆的问题等待他解决，他会陷于新职责而不能自拔。既然没有准备好新的技能，他就会依赖过去的经验和技能处理这些新任务、新问题。
大多数最终成为低效主管的人并不是真的学不会必要的管理技能，问题出在大多数人认为这些技能可以在他们晋升为管理者后很快培养起来。需要久久为功的事情，怎么会如我们所愿立竿见影、药到病除呢！
彼得原则针对“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据”这个症结开出了三剂药方，一剂是破除“根据贡献决定晋升”的单一选拔人才机制，第二剂是能上能下人尽其才，第三剂是试用。而试用的过程，不仅仅是考察的过程，更应该是培训的过程。
一些著名企业从长期选拔人才的经验教训中总结出：员工学习管理技能的最佳时机，就是他们还是员工的时候。这些企业更善于识别出哪些人会成为成功的管理者，在他们还没晋升之前就训练他们，尽早把这些高潜力员工的管理技能培养起来。
试用是培养潜在管理者的管理技能的有效方法，正在被大多数企业所采用。试用的方式诸如设置助理职位、成立临时性组织赋予其职责、轮岗锻炼、代理职务等。但是如果指望这些方法可以毕其功于一役，彻底消除人才选拔中的弊病与风险，又存在过于乐观之嫌。
试用作为一种培养手段，必须有针对个人的明确的涉及具体岗位的培养方向、培养措施和考核标准。既要有360度全景式评价，也要有具体的量化考核标准。缺乏明确的否决性指标，就会重蹈“无过就是功”的选人用人老路，结果很可能把不称职的人提拔起来。
管理实践中不乏因人成事、因人废事的例子。一将无能、累死三军，选拔人才不能指望撞大运。引用杰克·曾格（Jack Zenger）和约瑟夫·福克曼（Joseph Folkman）在哈佛商业评论的一篇文章中的一段话作为文章结尾。
归根结底就是：你要尽早开始培养员工的领导力。这样，当你让最高效的员工升职的时候，你就能更加肯定，他们会成为你的团队中最优秀的管理者。
