谈到零售供应链，我们的第一反应往往是，不就是把东西采购过来，然后搬到消费地的过程吗，不就是采购和物流干的事儿吗？
这么说也没错，也是我们作为消费者最容易直观感受和理解的过程。比如，你在网上下单买个东西，这个东西被从“发货仓库”通过快递送到你家里，这可不就是个物流过程么。
如果再往下想，仓库里的这些东西又是从哪来的呢？仓库里都有什么品种的商品？仓库在哪里？从哪个仓库给我发的货？似乎零售供应链又没那么简单了。你可能会说，干嘛要研究这么深入。没错，作为消费者不需要操心这些事儿，但作为零售从业者，了解和掌握这些知识对我们的工作大有帮助。
除此之外，供应链人才在市场上也是炙手可热，我们来看一篇报告，2021年的4月21日，人社部发布的《供应链管理师就业景气现状分析报告》(新职业--供应链管理师就业景气现状分析报告 (mohrss.gov.cn))明确，这一新职业的定义为：运用供应链管理的方法、工具和技术，从事产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程的协同，以控制整个供应链系统的成本并提高准确性、安全性和客户服务水平的人员。报告显示，未来5年，中国对供应链管理师的需求总量将达到600万左右。在新一轮科技革命和产业互联网发展大势下，供应链已经成为企业的一项战略性资产，被称为“第四利润源”，企业之间的竞争将围绕数字供应链、区块链应用、5G等领域展开，供应链管理师必然成为人才争夺焦点。
报告中有个案例，武志磊，北京某科技公司的供应链总监。在校学习期间，虽是物流工程专业，但他对供应链管理更感兴趣，学习了不少供应链管理知识。2017年毕业后进入了某设计院从事供应链咨询工作，为运营商做供应商管理咨询、供应链发展规划等课题，为供应链管理转型升级献计献策。市场供应链管理人才的短缺给了他职业发展的好机会。2019年，他成功被猎头推荐到某科技公司任供应链总监。他将大型企业的供应链管理经验用到成长型企业，使得公司供应链管理日趋规范化、标准化、体系化，大大降低了公司潜在风险，助力企业发展。
既然供应链这么重要，他又不仅仅是物流这一个环节，了解供应链就变得非常重要了。为了让读者对零售供应链有个全局性的认识，这里引用我的新书《零售供应链 数字化时代的实践》中的部分内容，给大家一个宏观上、整体上对零售供应链的认识。
摘选和整理自《零售供应链 数字化时代的实践》导言篇。
为了帮助读者快速理解零售供应链的基本过程、原理，咱们以战争后勤和水管道系统为例来介绍零售供应链的基本框架，在本书后续的章节中会反复用到这两个类比系统中提到的概念。
战争后勤与零售供应链
如前言所述，供应链是由军事后勤学演变而来的。在战争中，后勤补给(logistics)是非常关键的军事活动，它确保了前方战场有充足的弹药、食品、医护用品供应。瑞士军事学家若米尼(Antoine-Henri Jomini，1779—1869)在《战争的艺术》一书中将“ logistics ”定义为“调动军队的实用艺术” ，具体是指通过军营建设、 桥梁和道路建设、物资计划、物资供应、侦查和收集情报来满足战场物资需求的管理过程。
如图 0-1 所示，军事指挥家不仅要计划军队怎么部署，还要计划后勤物资怎么部署，比如弹药、食品、医护用品等的补给。总指挥在制作作战计划时不仅要考虑作战策略，同时还要考虑弹药物资是否能跟得上。总指挥的身边肯定有一位后勤指挥员，为了打赢战争，总指挥会在军种组合、军力部署、区域选择上进行战略性的分析和决策，而后勤指挥则参与到分析和决策的过程中确保有足够的物资来开展战争。
军事力量的强弱离不开工业的支撑，工业力量就像“发电厂”，而后勤体系则像“电池和电网”，将工业生产出来的武器装备、弹药、物资进行存储并输送到战场上。我们常说的安营扎寨，就是指构建这样的后勤网络体系。零售供应链上也类似，生产商源源不断地生产出产品，这些产品被“供应链网络”中的仓库吸收掉，并通过运输把产品输送到市场上。
为了打赢一场战争，总指挥首先要选择在什么区域作战，然后选择用什么兵种以及如何组合起来作战，接着派先遣部队到达战场开始作战。有的战场打得猛烈，有的战场打得没那么猛烈，后勤部队根据前方的战 况进行物资供给和调配。最后在获得胜利的战场保留部分兵力，剩下的兵力撤退去攻打其他地方。
在零售供应链上，市场和销售部门就像总指挥，它们决定了去哪里开拓市场(战场在哪里); 产品管理部门或者商品管理部门决定了用什么样的产品或商品组合(在制造企业，一般把生产出来的、满足客户需求 的成品称为产品，而进入流通和零售环节后往往把它们称为商品)来满足市场需求(用什么兵种作战)。供应链是后勤保障，它围绕市场和销售部门制定的“战争策略”、产品管理部门或商品管理部门选择的“兵种”，首先建立供应链网络(安营扎寨)，然后把商品放到仓库里，最后根据市 场需要(战场的猛烈程度)把商品源源不断地输送到一线。
在一场新的战役中，部队会带上足够支撑一段时间的战斗物资，不能带太多，否则会影响行动的便利性。到了各个战场上，实际的战况可 能会跟当初预计的不同，有的战场敌人火力猛烈，有的战场敌人火力没那么猛烈。这时候后勤部队根据前方的反馈，调整物资的供给，打得猛烈的战场多提供一点补给，甚至需要从其他打得不猛烈的战场调配过去。这就像新品导入和后续补货的过程，首次上市需要一定数量的供应，同时结合不同市场的反馈来动态调整后续的供应量。
打完胜仗后战场开始进入防守阶段，先锋部队继续往其他战场前进， 其余兵力进行防守，该战场的物资需求也会趋于稳定。这就像新品上市 后打下了市场，客户逐渐接受了产品，形成了购买习惯，产生了稳定的需求，产品进入成熟期，供应链也就采用所谓的拉式供应链即“销售拉动供应”。
最后整个战争取得胜利，各个战场也不需要保留太多兵力了，士兵们纷纷撤退，为新的战争做准备。这就像即将要被淘汰的市场或产品的退市流程，把它们撤下来，再用新品来抢占市场。
水管道系统与零售供应链
战争后勤与零售供应链的不同之处在于，前者为了取得战争的胜利可以不计成本，而零售供应链是要在合理的成本下运营并盈利。它根据市场需求设计和供应产品，以及供应合理的数量。这有点像水管道系统， 要根据终端水龙头的出水情况，来调节上游水井的水压、水位。如果终端水龙头堵住了，水流不出去，上游还在持续供水，这时候水压不断增加，管道就有爆裂的风险。如果终端的水龙头出水很快，而上游没有充足的水供应，很快终端就供应不上水了。
如图 0-2 所示，在这样的水管道系统里，品牌商就是水源，渠道商就是水塔，零售商的仓库也类似水塔，而它的门店就是水龙头。水从源头沿着管道流到终端门店，终端发生销售后水就从整个水管道系统中流出去。
这样的水管道系统中，有很多个控制环节，比如门店有自己的开关，零售商总部有自己的开关，渠道商和品牌商也有自己的开关。这种开关有两个可以调节的旋钮，一个负责调节热水即需求，另一个负责调节冷水即供应，只有冷水和热水都调节好了，才能产生可以流动的“温水”。比如门店这个环节，你把冷水多加一点相当于放大了供应，但如果没有 热水进来相当于没有需求，销售也不会如期望的那般发生。比如零售商 总部这个环节，你把整体的冷水量加大了，相当于加大了总体供货量， 但热水量维持不变，可能很难产生预期的销售。
控制系统的产出水平，就需要持续监控门店的温水流动情况，以门店销售目标为指引，指挥整个系统中各个控制环节，把门店的冷热水开关、总部的冷热水开关调整到最佳的状态。为此，快速、及时收集终 端门店的销售情况，同时结合供应和需求的匹配程度，动态调节冷水和热水就变得非常重要，笔者将这种模式称为“终端消费需求驱动的供应 链”(consumption driven supply chain)，该思想贯穿本书始末。
读者在阅读过程中可能会认为书中有些内容与普遍意义上理解的供应链(计划、 采购、生产、仓储、物流、退货)有些差异，这源于供应链本身的定义 已经突破了供应一端，更应该称之为“供需链”。供应链虽然是“后勤 保障”，但必须参与到“战斗”中去，深入了解战场在哪里，前方需要什么，在什么时候需要，否则就会出现供需不匹配。供应大于需求就会导致库存过多，周转低下，毛利被蚕食;供应小于需求就会导致缺货和客户流失，这两者最终都导致经营绩效低下。
供应链的层次
以上仅仅是从两个直观的类比，来介绍零售供应链。理论和实践界对供应链的描述有很多种方式，最常见的是：把原料变成产品、再把产品送到客户"手上"的过程，其中包含实物流、信息流、资金流。我们继续用水管道系统来做类比，每家每户打开家里的水龙头，水就会流出来。其实供应链跟水管道系统类似，最终就是要把产品从生产地流转到需求地、消费地。这样一个系统中，离不开如下图所示的几个部分。
● 硬件，即水塔、水管道、水龙头。水塔对应着供应链里的仓库(总 仓、分仓、前置仓)，水龙头对应着门店。水路系统里的管道是硬 件，是实实在在的、看得见摸得着的物理存在。供应链上的“管道” 是仓库和仓库、仓库和门店之间的连接，这种连接不是实实在在的管道，而是用物流运输和道路组合起来的，是弹性、可变的。
● 水，即在"硬件"上流动的内容物，在零售供应链上对应着产品或商品。
● 控制系统。水不是随意流动的，需要根据下游的需求来调节上游的水压、水位。这就需要一套控制系统，比如安装水位监控设备、阀门、水泵等。零售供应链上也一样，企业用来做经营的资 金是有限的，不可能漫无目的地填充内容物，也不能没有内容物 在管道里流动，上游的供应速度要与下游的消耗速度匹配，同时下游的消耗速度也要看上游的供应速度。这样的一套“供需控制 系统”主宰着供应链的运营，如果设计不合理会导致供需失衡， 进而导致如前文所述的经营绩效低下。
● 运营模型，即人与硬件、控制系统、上下游关系的构建。在水管道系统中，需要人来操控和管理整个系统的运行。品牌商、渠道商、零售商通过各自的组织连接客户和供应商。为了从供应商那里获得稳定和成本合理的供应，需要与供应商构建合作关系，这种关系的紧密程度决定 了合作的质量，比如供应商的服务水平和响应速度。同时客户是 需求的来源，能否与客户构建良好的关系决定了企业是否有持续 且稳定的生意。供应链运营离不开人，品牌商、渠道商、零售商 这三类组织除了与外部的供应商、客户构建关系，还需要通过组织和流程的搭建，构建与员工的关系。事在人为，关系构建的质 量将决定整个系统运行的质量。
● 供应链运营，或者称为供应链执行，它是指在上述硬件、控制系统、运营模型的基础上，开展供应链业务的执行活动。比如通过预算管理、供应链计划、采购或生产、仓储、物流、销售来完成商品的采购、流动，让销售发生，让资金回笼。
这么看来，要让供应链转起来，还是一件很复杂但又很有意思的事儿，请大家继续关注。欢迎大家关注零售供应链的公众号，获取最新资讯。
作者介绍：
同济大学工学学士、管理学硕士
美国供应链管理协会会员, 认证高级供应链专家
旅美工作、学习、生活多年，曾任职美国星巴克总部, 作为供应链数字化架构师，参与了众多供应链数字化项目, 包含Supply Chain Digitalization（供应链数字化）项目和Next Generation Supply Chain（新一代供应链）等项目。
有着15年中、美供应链管理咨询经验，服务过YUM Brand( 百胜餐饮)、Homedepot (家得宝)、Nintendo NA(北美任天堂)、Abercrombie Fitch、凌致时装、Global Industrial、Sonic Fast Food、James Avery Jewellery、味多美等众多国内外零售与消费品品牌。
