大家好，初次投稿，这里是万物生光辉，接下来我会更新这些年在工厂企业做咨询管理工作所体会到的一些事，希望大家多多关注，相互讨论，共同进步。
生产 + 管理 = 生产管理
说我们的企业中没有管理是假话，
说我们的管理人员一天到晚没有干活是假话，
他们很忙很累，但那是救火式的累。没出问题什么事都没有，一出问题就上蹿下跳。我们必须把救火式的累，变成消防式的累。这样才会累而有效，甚至有效而不累。
1、无法出货，谁之过？
解决生产问题，要从管理部门入手。
我们生产计划部门不要总认为无法出货、品质有问题，就是生产部门、车间、工人没做好，而对于自己这一块的问题，如生产的计划、物料的控制等，却从来不检讨。这样不能解决问题，我们首先要从自己的角度来思考问题、发现问题。
我们把“生产管理”拆开来看是两个词：生产和管理。
从“管理”的角度看，很多企业最明显、最直接的问题就是我们企业的管理动作非常之少。这是不容否认的。生产管理上的生产动作往往是不能少的，少了一个东西，产品就做不出来。而管理动作少了，却很容易被我们忽视。企业大量的生产问题是从哪里产生的？就是因为管理动作少之又少产生的。
2、生产管理中的“恶”
很多企业的“生产管理”几乎只有“生产”，没有“管理”：
业务部接到订单就甩给生产部门，至于什么时候生产，怎么生产，甚至买物料、催物料都是生产部门自己的事。
生产部门不知道要做的东西仓库究竟有没有物料；下一个车间不知道上个车间的东西什么时候能交到自己这块；正在生产的东西究竟什么时候要出货；究竟是哪个订单的……
这些问题，生产部门往往都搞不清楚，也没有人管。很多企业要么就没有计划部，要么就形同虚设，没有发挥真正的管理作用。总之，大量的企业都是有“生产”，无“管理”。
3、管理重心：从产中提前至产前
我们欧博企业管理研究所在帮助企业提升生产效率的过程中，主要从增加管理动作入手，取得了明显的效果。
我们一般会增加哪些管理动作呢？增加的管理动作有：
- 订单评审、交期分解
- 主生产计划、主计划排查
- 月计划、月排查
- 周计划、周排查
- 日计划、日排查
- 生产协调会、车间对单会、工序对单会和车间看板等
这些都是管理动作。
像订单评审、交期分解、主计划、月计划、周计划、日计划、月排查、周排查、日排查，这些都是生产前管理部门要做的动作，主要是计划部这个管理部门要做的动作。
这些大量的管理动作贯穿了一个指导思想：将管理的重心从产中提到产前。这是管理部门在自己身上用力的招。事实证明，这样出招，的确管用。
要提高生产效率，我们欧博没有太多地从增加工人的生产动作入手，而是增加生产管理的管理动作：增加管理动作的数量和增加管理动作的频率。
因为管理动作没有一定的频率也是没有用的。
除了产前需做大量的管理动作外，产中还需要实施许多的管理动作，例如生产协调会、车间对单、工序对单、车间看板管理、异常快速处理，这些都是生产过程中的管理动作，绝大部分也是计划部这个管理部门牵头或参与的。
总之，只有在生产过程中增加管理动作，生产才会顺畅和高效。生产完成后，我们还要通过增加考核、PK、稽核等管理动作来对一天的生产活动进行总结。大量的管理动作的增加才会带来生产的高效。
说我们的企业中没有管理是假话，说我们的管理人员一天到晚没有干活是假话。他们很忙很累，但那是救火式的累。没出问题什么事都没有，一出问题就上蹿下跳。我们必须把救火式的累，变成消防式的累。这样才会累而有效，甚至有效而不累。
所以，遇到生产管理的问题，管理部门要多从自己的角度检讨，从增加自己的管理动作出发，服务好生产，而不要总是去抱怨车间。
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