第2章 心智备受骚扰

动则动于九天之上、动于九地之下

乐观地讲，在一个传播过度的社会里，传播是件难事。假如没有传播，你也许过得更好。至少在你做好长远打算之前如此。一旦给人留下了第一印象，就绝不会有机会更改它。老高注解：在你还没有做好充足的准备之前，不要过早的传播。大规模的品牌曝光，应该是在从0到1之后、起码在清晰原点人群、原点渠道、原点市场之后。

1）认知一旦建立就很难改变，2)在原点期过早的传播，容易引来不必要的竞争对手。3）传播不只是一个动作，而应该是一系列的动作，广告、公关、事件、软文，门头、海报，动则动于九天之上、动于九地之下。

品类绝对领导者=超级大单品+超级品相

9个雪佛兰的2000年车型如今的知名度可能比它1972年的10个车型还低。老高注解：不仅要有大单品、更要有超级品相。品类的领导者要么是有超级大单品、要么是有超级品相。品类绝对领导者=超级大单品+超级品相。比如：茅台，代表的是酱香品类及酱香品相。一个品牌推出过多的产品（品相），不仅不会增加销量，反而会降低销量。

因为，过多的产品、过多的品相稀释了消费者对你的认知清晰度（没有认知就没有交易）。江小白，看看其五花八门、大大小小的酒瓶，你就知道其隐患有多少，不言而喻，盲人瞎马。

你也许接触了更多的广告，但你的心智却不能比过去接受更多，心智的容量很有限。老高注解：心智容量有限，同一品类下的品牌记忆最终消费者只能记住老大、老二，老三都是及其危险的（如果老三没有一个清晰的、竞争性的差异化定位）。

原来你不是正宗

日复一日，成千上万的广告信息争着在潜在顾客的心智中占一席之地。毫无疑问，心智就是战场。就咋这仅有10多厘米宽的心智灰层里打响了广告战。老高注解：可乐品类最后只剩下可口可乐、百事可乐；加多宝VS王老吉之争，老三和其正却成了牺牲品。

其一，两家广告轰炸，强化了消费者数一数二的认知度、其二，通过竞争带来的市场增长量，主要来自于和其正原有的存量市场。商业竞争没有看热闹这件事，看热闹的往往是最终的买单者，因为最终的竞争成果呈现在消费者心智认知上——哦，原来你（和其正）不是正宗啊——毫无疑问，真正的战场在心智之争。

今天要有效地做广告，你就要放下架子，虚心听取外界的意见。你还需要与潜在顾客的认知保持一致。老高注解：企业再也不能关起门来研究消费者、而是要走出门去研究消费者。把消费者的认知当做事实，而不是把kip当做事实。舍本逐末的做法就是以目标考核目标，而忽略了真正有效解决问题的方法在企业外部、在顾客那里。从顾客认知里来，到顾客认知中去，只要顾客才是唯一的裁判。

第3章 进入心智

这些品牌之间有什么共同之处？它们都是同类产品中第一个进入心智的品牌。老高注解：这就是成为第一胜过最好，同类产品既品类相同。通常，不是品类开创者，就是抢先进入者。可口可乐开创了可乐品类，进入心智如入无人之境。

你需要的是一个纯洁的心智，一个未受其他品牌污染的心智，第一胜过最好。老高注解：要么是心智空窗、要么是认知空位，通过比竞争对手提供更好的产品，是无法取得真正的竞争优势。不是产品的问题，而是消费者的心智认知中是否存在这一个空位留个你，否则即使你更高、更快、更强，也无济于事。

第三、第四应该做什么？重新定位竞争对手

当第二也能成功，佳洁士VS高露洁、富士VS可达、百事可乐VS可口可乐。第三、第四则会面临严重的问题。老高注解：第二也能成功的关键是与第一形成清晰的差异化特性的对立。你是正宗，我就是年轻；你是防蛀、我就是美白，第二也能成功不是和第一顺着干、是和老大逆着干、对着打（占据品类第二是高势能特性）。

第三、第四面临严重的问题，看看和其正，前车之鉴。商业没有过去时，只有进行时，所有的历史，都是当代史、都是当下史。第三、第四应该做什么？重新定位竞争对手。

前后差了30年，改革开放40年

广告也在60年代的景象，人们把那个年代叫做“什么都卖得掉的60年代”。老高注解：60年代的美国，是广告为王的时代。90年代的中国也是广告为王的时代。广告一响、黄金万两的时代一去不复返了，前后差了30年，改革开放40年。滚滚红尘、熙熙攘攘、以史为镜、天下兴亡。

未完待续

以定位一书为核心内容，逐字逐句读懂概念，就是一字一句的读、一字一句的理解。下的是笨功夫，练的是基本功，跟师爷老高一起学会用定位赚钱。