“目标设定理论”
当管理者给员工设定很具体的、困难的，但是员工有意愿接受的目标，这就会产生激励作用，产生出高业绩的结果。
这个理论有两个前提：
员工具备完成目标的能力；
是员工可以接收到目标完成的反馈信息。
1.员工没法随便“跳”
设置过高的业绩目标，在组织内部分解下去，会适得其反，组织发展的基本节奏会被打乱。
2.目标设定理论
“适当的高目标，会取得高业绩”
“目标设定—动机与激励—业绩成果”
3.理论的应用
目标一定要具体。
具体的目标可以让不论认知水平如何的执行者，都能够把注意力高度聚焦在一个明确的任务上，以便他很容易地看到努力和目标实现之间的关系。这也就是为激励逻辑建设了一个通路。
目标一定不能过于困难，让员工产生无法达成的感觉。
当执行者自己对于困难目标有承诺的话，动机因素更容易发挥作用，能克服失败所带来的沮丧。
而引发承诺的主要前提是让执行者意识到任务的重要性，不是接受你说“这个任务很重要”，而是他发自内心地觉得这件事很重要。另外，他有信心通过努力还是可以达到目标的，这个时候，承诺值会达到最高点。
员工参与的价值，更多是认知层面的，有利于信息共享和信息交流，但是，员工参与并不必然会产生承诺。
用标杆来作对标，和历史作对比来设定目标。
如果一个工作的难度超过了业界标杆，又和历史的业绩结果差距很大，就有可能是太难了。过难的目标，就会影响到员工的接受度。这时，更无从产生激励的效果。
