《组织能力的杨三角企业持续成功的秘诀》书中所述，企业成功的两大关键因素是战略和组织能力，即：成功 = 战略 X 组织能力。
企业成功模型
这是一个非常有意思的模型，充满意味但也不容易理解。我的理解是，一个企业要持续获得成功，方向很重要（企业战略），实现的能力也很重要（即组织能力）。对于企业来说，好的战略意味着好的方向感，知道“我们是谁？我们现在在哪里（A点）？我们要往哪里去（B点）？我们如何到达？”好的组织能力意味着好的实现能力，意味着知道“组织应该具备什么样的物质和关键因素，用效低耗的方式 ，确保我们可以从A点到B点”。所以说，战略和组织能力，前者是方向和路径，后者是保障能力，企业必须依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。乘法公式中战略与组织能力任何一方为零，则整体均为零，所以二者缺一不可。
然而，就像文中所说，大多数企业的领导者往往更多注意力倾注在他们所认为的“战略”（策略）的制定上，而把“组织能力”建设在重担交给了人力资源部。事实上，企业里高层领导是否重视，一定程度上决定了一件事情能不能有效推动，很明显在“组织能力”建设这件事情上，需要企业领导者（“一把手”）的重视，是非常关键的。个人理解，HR团队到少应具备三项核心能力，这三项能力分别是：
A.过硬的专业能力；B.敏锐的业务嗅觉；C.超强的影响能力。
HR团队核心能力模型
接下来就分别聊聊这三点能力：
A.过硬的专业能力：
HR在不同企业将扮演不同的角色，在很多大型企业里领导者或是“一把手”都很重视HR团队。HR最重要的也是首要的能力就是过硬的专业能力了，能过专业知识及企业管理方面的结合，诊断组织能力的现状，找到相适应的解决方案，对症下药，同时有章法地推动一系列组合拳落地，确保最终见效，这个是“根本保证”。
B.敏锐的业务嗅觉：
那我们不得不提由DaveUlrich1996年提出来的”HR三支柱模型“，也称“三架马车”，COE（专家）、SSC（共享服务中心）、HRBP（业务合作合伙）。HRBP确保业务导向，贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障。HR需要具备了业务的能力，人力资源管理也是为经营服务，能够准确地解读公司战略，了解业务发展所需，能够准确识别建立相匹配的组织能力所面临的压力和短板，确保在“上承战略，下接行动”中能够有正确的“方向指引”。注：可以参考阿里的政委体系。
C.强有力的影响能力：
能够对企业的领导者产生有效的影响，唤起他对于组织能力建设的重视，在企业高层达成共识，建立坚实的同盟，确保在全面推动组织能力建设过程中有稳定的“政治保障”；同时能够影响HR们的客户们（其他部门的的老大及部门员工），获取同步执行支持；对部门下属影响直接能够带动和提升整个部门的效能。
这三项能力缺一不可，过硬的专业能力让我们的方案被“信赖”，敏锐的业务嗅觉让我们的意见可以被“信服”，强有力影响能力让我们的行动被“关注”。无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力。
