以前，我们对HR的定位就是四个方面：企业变革的推动者、员工的支持者、HRBP和职能专家，我们称之为“四角色”理论，可见HRBP很早就有了。而最近炒得很火的HR三支柱理论，把HRBP提到了更高的关注层面。HR三支柱便是HRBP（人力资源业务合作伙伴）、HRCOE（人力资源领域专家）、HRSSC（人力资源共享服务中心）。
一、HRBP到底是哪里的人
HRBP是业务部门的人。我们看HRBP的定义，HRBP是人力资源业务合作伙伴，概括说就是入驻于各业务团队的懂业务的HR，其中“懂业务”是HRBP的核心所在。不同的公司规模，不同的业务架构，对HRBP的要求也是不同的。
HR的给业务部门的印象如何？相信大多数业务部门都不待见HR。请假时高高在上不好说话，制订惩罚制度冷冷冰冰，时不时来个占用休息时间的培训，忘带工牌、上班私人电话太多、踩点上下班都会有找你谈话……让这样的业务部门进来一个HR，八成员工是不乐意的，而且领导也并不想让多一个人员成本。
所以，HRBP从HR转型还是有些难度，更合适的是从业务部门的“自己人”开发。也就是说，所谓的HRBP，其实和HR关系并不太大，关键是在于BP。因此，这个人不是一个懂业务的HR，而是一个懂HR的业务人员。
那么业务部门真正需要这样一个懂HR的人吗？答案是肯定的，只不过受公司的规模、跨部门的业务复杂度影响，HRBP并不是每个公司都有这个岗位，但HRBP是确实被需要的。我们找工作的时候，经常会接到招聘电话，其实有很大一部分电话已经是业务部门主管直接打来的，面试也是直接到业务部门，终面才会到人事部走个流程就好。业务部门要招的人，HR并不一定能了解透彻，而业务部门向HR转述、筛选和面试这个过程，往往会浪费掉大量的时间。
另外，HRBP之所以能存在，是因为“三支柱”理论中的里另外两个支柱提供了支持。一个是SSC提供了基础业务的支持，一个是COE提供了专业技术和工具的支持。因此，这个HRBP只需要能有基本的工作思路，就可以把前后上下与本部门相关的HR业务都支撑起来。
二、公司越来越不需要只会做人力资源的HR
HRBP并非是对现有HR的一个职业出路，而是对HR的彻底颠覆。只懂人力资源的HR或许在背景调查、薪酬福利、保险保障方面更熟悉，但如果公司有了成熟的制度和模式，应聘人员资料越来越透明（未来区块链技术、大数据、信用体系的打通），这些工作并不需要专人去做。在“三支柱”理论中，其他两个支柱都是为HRBP服务的，而HRBP又是为业务服务的，其他两个支柱都是可以从外部购买到相应的服务的，SSC可以通过人事代理公司实现，COE可以通过专业咨询公司实现。也就是说，未来企业只要保留HRBP即可，而HRBP却是出身于业务人员的，那么企业里还有什么必要保留HR这个部门呢？
单纯的HR可能是没有什么前途和出路了，但是兼业型的HR却开始大量出现。比如三十年前，我们学英语可能是为了找一个翻译的工作，但现在要外语+专业才行，光懂外语已经没有多少竞争力了，即便做翻译也要懂专业，即便是文学翻译也要懂文学专业了。计算机也是一样，当初学计算机是为了学开发，而现在几乎所有工作都有计算机的参与，所以我们需要把计算机当作工具一样，帮助我们提高工作效率、实现人力缺陷的弥补。
HR看来也是这个趋势，懂业务的才能转型，不懂公司业务的HR基本上就只能在专业的人力资源公司进行业务外包方面的工作了，面对越来越多的人力资源专业毕业生，HR岗位已经出现供过于求的现象，就业形势不容乐观。
三、HR下一步应该怎么走？
前面我们说到了HRBP是偏向BP的，是一个懂人力资源的业务人员，那么对于HR出身的人是否完全没机会呢？这倒未必。毕竟HR也是一个很专业的领域，系统化学习了六大模块的知识对公司人员管理还是有一定的帮助的，只是我们需要把这些优势结合公司的实际情况融会贯通，并深入业务部门进行了解他们的需求。
第一，HR需要拓宽视野。HRBP不能只会HR那些理论和工具使用，还需要了解和掌握很多其他的管理工具和技术，并且对所在公司的行业、供应链、运营、风控、财务都要有个全面了解。这些管理也是企业管理中非常重要的组成部分，掌握这些知识才能从更全面、更宏观、更高的高度去思考问题，提出切实可行的方案和计划。
第二，轮岗锻炼。HR可以去别的岗位，特别是业务岗位上去待一段时间，这样有利于自己换个角度来看待问题，这也是许多公司为了让HR更深入了解公司各部门的需求，给HR一个学习和换位思考的机会。
第三，主动转型。HR要有危机意识，要有前瞻性，主动转型。现在越来越多的公司已经尝到“三支柱”理论模型的甜头了，那么就要找到适合自己的岗位和工作，并且不断提高自己的专业度。从而能快速适应新工作。
