订阅刘润老师的《5分钟商学院》也有一段时间了，随着学习的逐渐深入和对刘润老师越来越多的了解，发现刘润老师真的不仅仅是我需要膜拜和学习的榜样，更重要的是他身上那股韧劲，死磕，幽默，逻辑严谨的鲜明个性也深深的吸引了我。心中唯一有点小遗憾的是在刘润老师的专栏的留言上墙率有点低，说实话内心真的有点小受伤。客观原因是5商每晚10点上新，我一般都是第二天上午九十点钟才开始看专栏并留言，已经过去了近12个小时，我想我的留言肯定是淹没在海量留言中的，主观原因是自己的留言含金量可能还没有达到刘润老师精挑细选的标准，所以上墙率就有点低了。说到这里，我忽然想起了古典老师前几次专栏中提到的ABC情绪理论，A:aderversity困境 B:belief信念 C:concequence结论 ，有句话说的好，并不是事件影响了结果，而是你对事件的态度影响了结果。这样分析下来，我这点小创伤恰恰可以激励我认真学习，全面丰富自己的知识内涵，认真总结和留言，相信功夫不负有心人，也更加相信刘润老师一定会慧眼识珠的。
之前在学习5商专栏的时候，基本上都是以思维导图的形式记录本周完整的知识体系，可是发现只有了形式上的记录，缺少了内容上的输出以及与自己知识体系的缝合。成长是每一个爱智求真，追求卓越的人都喜欢的动作，但是天天做这个动作的结果是什么，每个人预想的目标可能是千差万别的。新精英的Slogan是：“成长，长成自己的样子”。长是加法，成是乘法，多学东西是好的，但是要有目标。那我就先定一个小目标吧，每周都把5商的内容用文字的形式输出在简书上，希望3个月以后阅读量可以到500+。
刘润老师的专栏文章基本上都遵循了起承转合五步法的写作结构，下面我也来班门弄斧，首先说下什么是起承转合五步法，然后再分别解读下本周每个小专题的内容。
起承转合五步法
第一步： 场景导入。几乎从来不用名人的事例来开场，基本上都是从我们身边正在发生着的事情来引入，这样做的目的是让你置身其中，最容易有代入感。
第二步：打破认知。在这个场景下，应该这么做吗？NO!应该那么做吗？NO!这就是打破认知，让你产生强烈的好奇心：到底怎么做才是对的呢？
第三步：核心逻辑。这时候该亮出尚方宝剑了，光讲道理还不行，还要讲故事，讲细节，讲逻辑。
第四步：举一反三。上面已经把What和why 讲完了，现在就要讲how了。这也是最难也是最有用的部分。
第五步：回顾总结。回顾总结概念点和关键点，提炼金句，达到完美的峰终效应。
快乐痛苦四原则运用
What？
快乐痛苦四原则是一个非常有趣的沟通策略，这个原则基于损失厌恶和近因效应这些个体沟通心理。
How？
那应该如何运用快乐痛苦四原则呢？这还真是一个技术活。
A多个好消息要分开发布。
不断的给对方制造惊喜，这是每个人都乐见其成的。文中有一个非常经典的例子，是这样说的，你要告诉你的员工一个好消息，你应该这么说：”李雷，告诉你一个天大的好消息，你的提案得到了公司领导的高度认可，他们对你赞不绝口。。。”
李雷：哇，真的啊？
你说：“领导说，一定要给予物质奖励，所以我们决定公司出钱，让你去附近旅行，好好休息一下。”
李雷：啊？居然还有奖励！
你接着说：“巴厘岛、普吉岛你自己选吧。”
李雷：天啊，巴厘岛、普吉岛这也叫附近啊？
你拍拍李雷的肩膀说：“好好干，继续加油。”然后就走了。
（彩蛋来了啊）
走到一半，你突然折回来，记住这是关键，到了乔布斯著名的 one more thing 时刻了，你说：“哦，对了，one more thing ,是双人的哦。”这时候，估计李雷得幸福晕了。
对比下，如果你说：“公司决定奖励你两张东南亚往返机票和三晚酒店，感谢你的努力工作”，这个效果和刚才比起来绝对天翻地覆的感觉。
B多个坏消息要一起发布
这是运用人们的损失厌恶心理。举例来说，如果你是一个房产中介，客户过来问你这个房子怎样啊？你应该这样说：这个房子不朝南，结构有些不方正，物业费比较高，周边配套还不成熟。。。当把这个房子所有的不好一股脑介绍完后，后面所有的讨论可以转向正面的评价，都是加分项。因为这些问题客户早晚都是要问的，一会说一个不好的消息，过一会又说一个不好的消息，让客户咯噔咯噔的，早晚把 客户咯噔OVER掉。
所以，沟通时，多个坏消息一起发布，会明显减轻对方的疼痛。
C一个大的坏消息和一个小的好消息，分别发布。
比如，在A项目上赔了100万，在B项目上赚了10万，你要分开说：很遗憾，我们在A项目上赔了100万，但是在B项目上赚回了10万。
D一个大的好消息和一个小的坏消息，一起发布。
比如，在A项目上赚了100万，在B项目上赔了10万，你要一起说，总的来说，我们赚了90万。
5商派写作心法
写作也是一种很强大的沟通方式，如果说演讲是一种同步的、情感丰富的沟通工具；那么写作就是一种异步的、无损传播的沟通工具，演讲在现场时影响更深远，而写作在时空上影响更深远。
写作在江湖上也是门派林立的，5商派的写作心法是：价值感、结构感和对象感。我呢，在5商派里，只能算是一个还未真正入门的小弟子。所谓价值感，简单来说就是你希望读者通过你的文章收获什么样的价值。是what类，还是why 类，还是how类？层级和难度逐层递加。
所谓结构感，简单来说就是刘润老师的起承转合五步法。刘润老师在文中有段话说的特别经典：“一个不克制自己表达欲的人，写不好专栏。为什么？因为写作的内核是关注对方怎么看，而不是怎么写。优秀的文章是读者的盛宴，而不是表达欲的满足。愿意压制自己痛苦淋漓式的表达，用结构感这把手术刀，切割到让对方醍醐灌顶式的理解，才是好的作者。”
所谓对象感，就是充分发挥你的想象力，你面对的不是电脑，而是与一个活生生的人交谈。
用价值感死磕自己，用结构感切割文字，用对象感伺候读者，我想这就是为什么5商如此受得到用户喜欢的终极原因吧。反馈到自己的写作中，大部分时候都是为了自己酣畅淋漓的表达，完全没有在意读者的观感，没有让皇帝老儿龙颜大悦，自然阅读量不高了。
电梯测验
如果说写作是为了呈现更高价值的HOW的话，电梯测验则是在短短的30秒内讲清楚WHY了。这是一种极具价值，高效率的沟通训练方法，不仅仅是因为现在国民总时间的有限和宝贵，它也是在测试你是否真正理解自己在做的事情的一种很好的方式。
举个例子，如果你目前正在销售人工智能律师，你如何在30秒内打动别人呢？你可以尝试这样说:“摩根大通每年购买十几万小时的文书律师服务，审核贷款合同。我们的人工智能律师进化了3年多，拥有了和律师一样的判断力，并把十几万小时的审核时间缩短到几秒，如果能推广到全球的银行，将节省不可估量的费用，我们也必将从中获得巨大收益。”
感觉怎么样？时刻抓住时机，哪怕是在电梯里的短短30秒，只要你学会了沟通，没准也能谈成上千万的合同呢！
如何开会
What?
开会，本质上是一个商业模式，和一切商业活动一样，是一个有投入、有产出的经济学游戏。开会的投入，是所有与会者的时间成本；开会的产出，是一组结论，比如所有人的共识，或者与会者的共创。所以说，开会，是一个用时间，换结论的商业模式。
Why?
为了赚钱！用有效的会议，创造出比时间成本，更大的结论价值。
会议价值=结论价值-时间成本
How?
第一，增加结论价值。
开会的第一个结论价值，是共识。领导想统一所有人的思想，这叫员工大会；几个部门在一起各自报告进展，这叫通气会；每天早上沟通当天的价格政策，这叫晨会。这些会议都是为了达成共识。
增加共识会结论价值的方法是：能不开就不开。开会是一个成本极高的同步沟通方式，可以尝试用异步沟通方式，比如邮件，短信，微信等方式，达成共识。
按照以上的分析，我们每周一开的例会都是共识会，仔细算算，不仅仅是浪费了大把大把的宝贵时间，还浪费了金钱。。。
开会的第二个结论价值，是共创。一起研究客户方案应该怎么做，这叫研讨会；公司高管闭门几天讨论明年的规划，这叫战略会；技术部，市场部激烈碰撞，发散思考下个产品应该长啥样，这叫头脑风暴会，这些会议都是为了促成共创。
增加共创会结论价值的办法是：用专业的方法开会，比如六顶思考帽，比如KT法，比如罗伯特议事规则等。
此外，不管是共识会还是共创会，有一个共同的原则：跟进！
第二，减小时间成本。
会议时间成本=每人时间成本*参会人数*会议时间。
假如，你公司员工的时间成本大约是100元/小时，你找20人开了一个2小时的会，那这个会议的时间成本就是100元*20人*2小时=4000元。
那应该如何减小时间成本呢？
一限制参会人数：Facebook有一条会议规则，开会时只能定一张披萨饼；苹果拒绝无关者参会；谷歌说会议人数不要超过8个。
二缩短会议时间：亚马逊的会议，文档资料先读完，不在会上宣讲；柳传志说联想会议不准迟到，谁迟到罚站一分钟；王健林开会讲话，误差不超过5分钟。
另外我还从网上找了些开会的清单，比如1. 所有的会议，都需要有一个明确的类型和目的。不论是做出一个决议、解决一个问题，还是同步一个信息，先确定会议类型，再加上具体的会议内容，就是会议的目的。所有动作，务必都围绕这个目的展开。
2. 充分的会前准备，令会议更加高效，比如会前最好有阅读材料。一些背景资料或报表，能帮助与会者提前同步信息，节省会议的时间。如果会上需要表决，参会者也可以提前根据材料，做出同意或反对的决定。如此，会议的讨论环节会更加高效。
3. 时间是会议最大的限制条件，会前一定要对会议时长做出规划。若是超时太多，无论目的是否达成，都可以判定会议失败。
4. 开会前一定要明确地设定好角色：主持人、动议者、参与者、决策者、旁观者、记录员，都要具体到每一个人身上。通过角色的设定，可以让每个人紧张起来。如果不设定角色，就会有人懒洋洋地窝在会议室的角落里漫不经心。
优秀的公司之所以优秀，除了他们的商业模式和灵魂人物比较独特之外，从微观的开会也可以看出很多端倪。本周《经济学人》还发文称互联网界的全真七子-苹果、阿法狗、微软、亚马逊、脸书、腾讯和阿里巴巴的市值总和已达到3.6万亿美元。（3.6万亿美元到底是多少钱，自己大开脑洞去想吧。。。）
精确的提问
What？
精确的提问，是建立在层层递进的七个问题抽屉上的，被听者逻辑主导的，C2B式的反向沟通，用以大幅提升沟通效率。这七个抽屉是：继续/中止性问题，澄清性问题，假设性问题，质疑性问题，缘由性问题，影响性问题和行动性问题。
Why？
如果听者逻辑清晰，能精确的提问，一问一答，再一问一答，如此往复，那就算讲者的逻辑再差，整个沟通的效率都会显著提升。提问，是沟通界的C2B.
HOW?
抽屉一：继续/中止性问题。
这是不是我们现在要讨论的问题？谁关心这个问题？讨论的目的是什么？你、我是否要参加这个讨论？还有谁需要参加这个讨论？讨论的重点是什么？
这个抽屉里的讨论，其实都是在问：我们是否需要讨论这个问题？
抽屉二：澄清性问题。
**是指什么？你是指**还是**？时间、地点、多久一次、什么比率、什么范围？举个例子，你是不是再说**？
这个抽屉里的问题，其实都是在问：你的意思是什么？
抽屉三：假设性问题。
前提假设是什么？你把什么当成必然的了？这是否存在？是不是唯一的？这是好事还是坏事？
这个抽屉里的问题，其实都在问：你的前提假设是什么？
抽屉四：质疑性问题。
你怎么知道的？你从哪里听说的？此人的可信度如何？是否有数据支持？数据是否可靠？有哪些可选项？在什么范围内选？谁来做？
这个抽屉的问题，其实都是在问：你怎么知道你是对的？
抽屉五：缘由性问题。
什么引起的？为什么会发生？触发事件是什么？根本原因是什么？驱动因素是什么？抑制因素是什么？它是怎么起作用的？机制是什么？当**出现时会发生什么？这个事情的起因还仅仅是个相关的因素？
这个抽屉的问题，其实都是在问：是什么导致了这个结果？
抽屉六：影响性问题。
结论是什么？成果是什么？所以呢？短期效应？中期？长期？哪种是最好的情形？最坏的情形？最可能是什么？有哪些意外的后果？积极的？消极的？
这个抽屉里的问题，其实都是在问：那会带来什么影响？
抽屉七：行动性问题。
我们应该做什么？怎样应对？与谁合作？什么时间完成？这是不是意味着解决了根源问题？是否全面？是否有应对风险的策略？是否应对风险的策略？是否有支援？
这个抽屉里的问题，其实都是在问：应该采取什么行动？
实际应用：运用上述七个抽屉的原理针对“PC市场不景气”，进行提问。
PC市场的景气问题，是我们迫切需要讨论的问题吗？你说的PC，包含了广义的PC 设备吗？比如移动设备，游戏机，和汽车导航仪？这是好事，还是坏事？不景气的具体数据和数据来源是什么？不景气的根本原因是什么？会带来哪些短期、中期、和长期的影响？谁，应该在什么时候，做什么以应对？
这就是精确的提问，对方本来也许准备了2个小时讲述观点，通过回答你的结构化的精确提问，也许15分钟就讲清楚了。
精华很多，真的需要好好消化一段时间。
