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说在前面：
抱歉，距离上次发文一个多星期了，上周正式进入到一个大型金融IT项目主持工作，所以这段时期异常忙，要理顺工作，重塑团队，搬回局面，终于在元旦放假。结果，假期的第一天，就被某行借以_年结_他们作为正常工作日来安排和我们进行了一次关于项目群管理的交流，只能在回京的路上进行写作。而同事们似乎都有同感，认为在飞机✈️和高铁🚄上的时间是自己的且高效的。
我们进入正题，我们在上一篇《# 项目群计划管理-1-基础知识》的部分，与大家一同把项目管理中的计划管理基本概念，做了一个基本的介绍，但实际上在支持计划的制定和管理同时还有很多相关的技术和方法，诸如估算技术、网络图等在各行业都会有所不同，这里不在赘述。
我们本篇的围绕着一个大型的金融IT项目群的计划怎么制定的一些实践展开讨论，其中的工程阶段划分也是软件行业的通行划分，并不适用与其他行业。
大型金融IT项目的计划约束
让我们一起进入到计划的制定的环节，在制定计划的时候，都有一定的约束或者限制条件，同时也有前阶段的有效输入，例如：
- 规划阶段的产出
- 战略规划
- IT规划
- 约束条件
- 时间
- 成本
- 质量
- 其他等
我们一定是在了解我们本次项目的目标和范围下，在一系列的约束条件下做的，运用我们的项目管理专业知识、项目经验与项目团队一起来制定的计划。
项目群的计划制定策划
在上一篇基础知识中，计划应该有什么？我们做了一个阐述，在本篇中，我们重点讲进度计划的制定，在完成进度计划的制定同时将资源计划、质量计划、风险计划等顺序展开。
项目群计划的分层管理
首先，对于一个大型金融IT项目，一定要进行分层的管理，例如：项目投资3个亿，周期20个月的项目，设计到核心、柜面、总帐、特色、外围等几乎行内所有系统这样一个规模的项目。如果项目计划不策划好，不进行分层管理，那几乎是不可想象的。下面我们一起来讨论：
1.1.项目群计划分层管理思路
大型项目群的计划管理，一定要分层管理，建议参考下图内容进行：
1.2.S0-实施步骤
首先，确定项目群的项目整体实施步骤，而实施步骤的来源主要是依据，前期规划阶段所产出的成果，如：XX银行5年战略规划（IT篇）、IT系统规划等相关输入。参照项目的目标和范围，确定项目的整体实施步骤。如下图：
1.3.L1-里程碑计划
确认目标范围后，产生项目整体实施步骤后，我们加载前文讲到的约束条件，增加时间刻度后，将任务进行排序，制定行程里程碑计划，在这个里程碑阶段的计划就要体现出关键路径，用于指导L2-项目群主计划的制定，并可用于项目进度墙和文化墙的展示，正式发布及抄送到各协作部门。参照如下几点：
- 依据：咨询规划阶段的IT规划、项目整体实施步骤；
- 粒度：阶段级/月度（确定项目各里程碑的时间点）
- 关注：高层关注
- 管理重点：确保里程碑时间点
1.4.L2-项目群集成主计划
通常情况下，项目主计划在项目准备阶段展开，项目准备阶段结束完成V1版本的主计划，制定主计划的过程中，要参考前期的IT规划、项目整体实施步骤，里程碑计划，由PMO负责人牵头，PMO的计划管理小组组织推进，各职能组和关键项目中参与制定。
概念统一：所谓制定计划，不仅仅等同于进度计划，以进度计划为主计划，在约束的条件下进行面向交付的任务识别和计划的制定。围绕着主计划（进度计划），开展资源计划、沟通计划、风险计划的制定。
所以，我们说，制定计划不仅仅是制定进度计划，而是制定以进度计划为主的，一系列的计划。
在进度计划的编制过程中，要注意到一下几点原则：
- 面向交付的任务识别，即，任务必定产出交付成果；
- 进度计划的制定过程中，要形成红线，即：关键路径，且确保关键路径是真实的反应；
- 必须确关键路径的资源，且主计划所有任务都应有相应的资源配置。
所以，对于大型项目，项目主计划一定是集成了各个子项目的，建议不超过1500条。
在编制计划的过程中，有一下几点建议： - 约束：依据阶段里程碑计划；
- 要求：面向交付的任务识别和编排，关键路径，关键依赖，关键资源和资源的均衡负载，资源调整围绕关键路径进行，确保关键路径的资源需求；
- 粒度：任务级/周
- 范围：主计划=进度计划；附计划=沟通计划、资源计划、风险计划及质量计划等；
重点提示：
集成计划的制定过程是各方在约束条件、里程碑的关键点下，各方暴露问题，协商、妥协，动态调整资源和计划的过程，在这个过程的最终结果，是参与各方最终达成一致，并获得各方承诺。
1.5.L3-项目组详细工作计划
根据项目群主计划（系列），项目组制定详细的工作计划，在制定过程中，有两个方面要注意：
- 遵循面向交付的活动分解，所有详细工作计划应是活动级的；
- 遵循渐进明细的原则，越近的计划约细致，明确到活动个，粒度到天甚至到工时；
- 遵循由上到下的制定，有下往上的修订原则，分解制定详细计划过程中，应及时反馈风险、资源、技术等方面的影响，及时反馈至PMO，PMO接受反馈并考虑修正主计划。
- 在制定项目组详细工作计划的过程中，可以参考一下建议：
- 约束：依据主计划交付任务的拆解（活动级）；
- 粒度：活动级/天（工时）
- 范围：项目组、职能组
- 执行：工具支撑+过程审计
在大型项目管理的实践中，PMO对于项目的详细计划的管理，如果离线的手工管理费时费力，效果不佳，应采用组织级项目管理工具进行管理，推广培训工具的使用，将三级计划建立在项目管理工具中，使其能够建立三级的上下级任务联动，任务的进行中要及时更新，方可及时快速的反应项目的进度状况，及时度量和控制偏差，为质量保证、项目过程审计提供有力的支撑。
1.6.项目组详细工作计划-PMO工作计划
PMO组织与各面向具体交付的项目组不同，PMO的主要任务是推进项目进展，所有的活动是确保项目按期按质按量的交付。
所以，根据项目群PMO的实践，PMO的计划将会分为两大部分：
一. 项目阶段工程管理
即：按照项目的各个工程阶段，主要关注两方面的问题：
1. 做没做：即是否按照计划的要求，有没有按期交付，PMO工作开展在于事前的督促和事中的过程审计（有没有按照程序做）；
2. 好不好：及交付的成果是否达到质量标准，采用评审、验证、测试的方式，控制各个阶段的准入和准出。
二. 项目全生命周期过程管理
即：与工程阶段不同，以下所有管理域是贯穿项目管过程的，如下：
- 进度管理
- 需求管控
- 架构管控
- 沟通管理
- 风险问题
- 资源管理
- 质量管理
- 配置管理
- 综合保证等等；
这些管理域在各个阶段中都涉及，所以开展这项工作一定要有一个清晰明确的管理框架，制定相关的规范和标准，推动协调，贯穿全周期以支持工程各阶段如期交付，最终达到投产上线的目标。
项目群的计划要进行遵循质量规范
在制定计划过程我们必须遵循项目管理及质量的规范，以保证结果质量。
在制定的过程中，我们要遵循从上到下的制定，和从下往上的修订过程，同时初里程碑计划外的集成计划和项目继续也一定要遵循渐进明晰的滚动推进。
同时，在计划管理交付上，我们也必须进行规划的1、2、3级（根据定义）评审，最终形成计划基线，后续的进度监控、过程质量保证和交付质量监控依照基线计划展开。
项目群计划的执行要进行有效监控和必要调整
计划不是一成不变的，我们一定控制计划的变更，每个阶段我们进行计划的完成度的重新评估，在阶段结束后，进行下阶段计划的滚动更新，也有可能会由于重大风险或者问题而导致里程碑的变更，但这一类的变更一般由CCB或者项目领导小组批准才能完成。
本文暂到此，下一篇《项目群计划管理-3-计划管理》主要重点在于围绕计划的监控、检查执行展开讨论。
参考附件：
《金融IT项目计划制订的参考模板》
