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首先感谢各位对我的支持，尤其是并肩的十多年的同事和业内大咖的精神鼓励，使我更加的坚信现在所做的事情是有意义的，暂且不论文笔和水平如何，谨对自己的过去的经验和知识做一个梳理总结也算是对自己过往的工作经验有个交代，过程中感谢大家关注我，给我以积极的反馈，使我不断的完善每一篇的内容，以求完美。
原以为可以用一篇把项目群计划管理完成，但真正进入脑图梳理的时候，发现内容确实不少，于是分为三篇进行，分别是：
- 项目群计划管理-1-基础知识
- 项目群计划管理-2-计划制定
- 项目群计划管理-3-计划管理
特别是增加了原本我认为没有必要增加的第一篇，原来我认为重要是实践的总结和分享。但是有两个小故事要跟大家分享。
- 2016年在某省农信做监理工作，作为总监理师开展一个大型IT金融项目的监理工作，在某次的一次项目群周例会中，与PMO的管理方就某个监理风险建议展开了争论，其中印象比较深的是，对方某合伙人兼任本PMO项目的总监对于一些项目管理的基本概念不清楚，例如EPG、风险与问题的基本概念以及对项目计划的理解简直太朴素了。在这次争论中处于不利地位。而最终，业务方认为监理方提出的监理意见合理，希望PMO认真对待，并改正。会后，客户方的总架构师拍着我的肩膀说，大白，看来还是你们做PMO更专业。
- 2017年城商行，该行的新核心系统建设项目6月份开始筹备，10月份核心开始入场，项目已经推进到了11月底，由于前期PMO的缺少专家资源的背景下，导致应与筹备期就应该完成的里程碑计划和项目主计划一直没有产生，且没有被评审。客户对此极为不满，在项目总监的领导下大家通宵达旦的进行项目计划的制定。
- 在这个背景下，被协调到该项目进行支持。而在进入该项目的后，厂商PMO项目总监说，大白，我们的计划已经三千多条了，大家的Project用的都很熟啦。然后我问项目总监，那么咱们的{红线}出来了吗？没有…………
- 之后的这个周末，行方请来一位项目管理专家，该专家也是业内大咖，二十多年的金融行业项目经验，而且性格温和，周末加班与我们一起过项目集成计划，结果这两天的过程中，被这么个性格温和的项目管理专家给喷了，喷我们的计划主讲人不专业，基础概念不清晰的话，将是过不了CIO的关的。
也就是这样，被触发，决定不再拖了，拿起笔来，开始写V0.1版的关于大型金融IT项目管理实践的文章，就有了之前的开篇《为什么要写金融IT项目管理这样一个主题的博客》。
也正是基于此两个小案例，增加项目群计划管理第一篇，即基础知识。如果这些基础的知识，在没有统一认识和概念的情况下，要共同协作完成一件事情，那将是困难重重，势必造成后期的大量返工，更可怕的是你的客户和合作伙伴认为unprofessional。
这也是时下社会发展的一个乱象，即：快速发展下的浮躁，造成了系统性的不专业，让我们进入到一个恶性竞争的恶性循环。关于系统性的unprofessional我将会通过我国设计师之猝和中西项目行业差异在另外的话题展开。
什么项目计划？
我们理解的计划
大多数情况下，我们在做一个IT项目中所述的项目计划，通常大家的第一反应即：一个进度（时间）计划。多数PM认为，我们的项目计划有工作分解，阶段划分，交付和资源清单，明确的开始和结束时间，基本也都是excel的自定义字段，有些PM可能用参照Project的字段来制定Excel，或着直接用Project制作计划。
计划应该有什么？
而事实上项目计划，不仅仅是一个进度计划，往往是以进度计划为主计划，辅以以下：资源计划（人力、设备、环境）、质量计划、风险计划、度量计划、集成策略、测试策略等配套计划，以及根据项目的类型不同，进行子计划和其他专项计划等制定。
所以说，我们认为一个完整的项目计划，是以项目进度计划为主，辅以一系列的配套计划。
基础知识
在实际的项目管理过程中，从事项目管理的同志们理应具备相关的项目管理的基础知识，但往往情况并不是这样的，所以，我还是建议从事项目管理相关工作的，不管你愿来的是哪个专业的，都应掌握通用的项目管理知识，这些基础的知识在网络上有大量的材料是可以获取并展开自学的。如果希望短时间系统化的学习，还是建议去参加针对个人培训的国际项目管理资质认证课程，如PMP、IPMP或者是Prince2，国内的有项目管理师的培训和资质。
这里这里我们不展开整个项目管理的体系介绍，我们就在制定项目计划的实践中，最常用到的一些基础知识与大家进行一次学习和分享。
这个很关键，如果这些基础知识不了解的话，与到不懂的客户或者伙伴可以一次性的忽悠一下，但是长久不了。最惨的是，如果你遇到真的懂的客户或者专家，不管我们做交流还是开展计划制定的工作，都会被虐的，而且会很惨。
WBS到底是什么？
WBS：这个一定要讲，这是做项目计划的基础中的基础，搞不懂这个WBS是什么？怎么分析？就失去了构建项目计划的基础。我们一起看看WBS的定义是什么！
WBS定义
WBS = Work Breakdown Structure = 工作分解结构
- 组织和定义整个项目范围的以{交付物}为目标的项目成份组;
- WBS包括管理导向的{交付物}和产品导向的{交付物}。
PMBOK定义： - 以可交付成果为导向的工作层及分解；
- 其分解的构成是项目可交付成果和工作；
WBS分解的原则
当我们获得一个项目，并明确在明确项目目标和项目需求的情况下，我们开始进行WBS的分解，WBS分解的最底层原则如下：
- 一个清晰的任务完成
- 一个清晰的责任人
- 能够估算工作量和工期
WBS分解的实践技巧
下一篇将会基于项目计划的基本认识，展开项目计划的制定，在这里实践中的技巧与大家进行分享，在后续的部分我们可以深入的体会：
- WBS的分解不是PM一个人的工作，而是要项目团队一起做；
- 在做WBS分解时不要排序；
- WBS的分解粒度，分解成最低层的作业不大于1个人40小时（建议）；
- 暂时不考虑资源的限制或其他约束；
- WBS分解，面向交付进行分解，同时兼顾管理和产品交付；
- WBS分解的标题描述应采用：动+名（名+动）；
WBS的各层关系
WBS的分解是分层的，我们从项目群角度看，理论情况下我们可以参考如下的分层：
- 大型项目/项目集/项目群（Program）；
- 项目（Project）；
- 任务（Task）；
- 子项目（sub Task );
- 工作包（Work Package）；
- 活动（Activity）；
大家结合各自在行业内的经验，进行适配，我这里举个例子，如 - Program = XX银行新一代业务核心系统建设工程
- Project = 外围配套改造项目；
- Task = 渠道整合平台集成
- sub Task = XX接口集成联通测试
- Work Package = XX接口与核心的联通测试
- Activity = XX接口差异分析/XX接口开发/XX接口联调
在实践中，针对一个具体金融IT项目的管理，我们用不到6层的分解，往往进行到了Project、Task、Activity的三层分解。但也管理成熟度高的团队，做到WBS的四层分解，将Work Package也纳入进去。
WBS的知识延展
这里只对WBS的主概念进行了介绍，如有兴趣的同学们可以进行延展的研究，需要根据自身经验加以对应体会，才能够做到知行合一，而避免学了也不会做项目的尴尬境地。例如：
WBS字典（WBS Dictionary）：描述工作分解结构（WBS）各组成部分的文件。WBS辞典包括：简明范围定义或工作说明、明确可交付成果、相关活动清单以及里程碑清单。
WBS组成部分（WBS Components）：工作分解结构任意层次上的任何条目；
范围基准（Scope baseline）：由经过批准的项目范围说明书、工作分解结构（WBS）及相应的WBS词典组成。
项目交付成果（Project Deliverables）：在某一过程、阶段或项目完成时，产出可验证的产品、成果或服务。
验收的可交付成果（Accepted Deliverables）：经项目发起人或客户批准的可交付成果。
变更请求（Change requests）：扩大或缩小项目范围，修改政策、过程、计划或程序、修改成本或预算，或修改进度计划的请求。
关键路径相关概念的定义
关键路径法
关键路径法 = Critical Path Methodology（CPM）：一种进度网络分析技术，用来确定项目进度网络中各条逻辑路径的灵活性大小（浮动时间大小），进而确定整个项目的最短工期。从规定的开始时间开始，利用顺推计算法计算最早开始和完成时间，从规定的完成时间（可能是顺推计算所得到的最早完成时间）开始，利用逆推计算法计算最晚开始和完成时间；
关键路径
关键路径 = Critical Path：通常（但并非总是）是决定项目工期的进度活动序列。他是项目中最长的路径。参见“关键路径法”；
关键活动
关键活动 = Critical Activity：项目进度计划中，位于关键路径上的任何进度活动。通常由关键路径法确定。虽然有些不在关键路径上的活动从此点意义上说也是“关键”，但这一含义在项目环境中很少使用。
关键链法
关键链法 = Critical Chain Method：根据有限资源来调整项目进度计划的一种进度网络分析技术；
关键路径怎么产生？
我们已经对WBS和关键路径的概念进行了介绍，那么WBS怎么被组合形成项目计划，形成网络图，并从网路图中找到那根{红线}，我们还需要通过下面一系列的动作来形成项目计划：
任务排序
这件事情非常重要：
- 完成到开始（FS）。紧后活动的开始依赖紧前活动的完成；
- 完成到完成（FF）。紧后活动的完成依赖于紧前活动的完成；
- 开始到开始（SS）。紧后活动的开始依赖于紧前活动的开始；
- 开始到完成（SF）。活动——为完成工作包而必须开展的工作。
任务依赖
任务之间存在依赖关系，这是形成网络图和关键路径的重要条件：
- 强制性依赖关系（硬逻辑关系）
- 选择性依赖关系
- 外部依赖关系
浮动
- 时间提前量（lead）：可以提前开始紧后活动。例如，新核心系统的开发项目中，数据迁移的数据准备工作可以在接口发布2周前开始。这就是带2周时间提前量的“完成到开始”关系；
- 时间滞后量（lag）：可以推迟开始紧后活动。例如，技术文件编写小组可以在编写工作开始15天后，开始编辑文件草稿。这就是带15天时间滞后量的“开始到开始”关系。
约束
- 限制：一些会限制项目团队选择的因素；
- 假设：在做计划编制时，会有一些因素被认为是真实的、客观的或确定的；
- 例外：是一些客户可能认为我们理应提供的但我们不会提供的东西。
常用工具
在完成了部分基础知识的学习之后和统一了概念之后，在下一篇计划制定开始之前，我们有必要了解一下制定和管理项目计划要用的工具：
单机版
PC平台
- Microsoft Project（行业标杆，同时也有联机版本，但是比较贵）；
Mac平台 - OmniPlan
Linux平台 - OpenProj
组织级项目管理平台
重点推荐国内：
- VP 维普软件（重点推荐）
- 禅道（国内开源）
其他的国内国际的组织级项管理平台大家就网上搜索吧，就不在这里做广告了。
