可测量目标：
首先一个组织在做一个产品的时候，各部门可以有一个共同的目标，而且目标必须是可测量的。比如：facebook 的全员工的目标就是帮助用户在10天内找到7个好友。在移动互联网领域，可测量目标一般可以是日活跃度，周活跃度。
不确定性管理：
什么是不确定性的管理呢？whatsapp在4年内用户达到4亿的时候，只有30个工程师，一两个产品经理。在达到10亿月活的时候，有300工程师，产kek品经理的数量也保持在不到10个。一般大公司喜欢给产品经理限制权力，比如一个产品只负责一小部分的内容，用几个产品经理来做一个产品，而工程师的权利更小，几乎不会去考虑产品的问题。一个好的产品不是一个产品看起来像5个人做的，而是5个产品看起来像一个人做的，这样各个产品之间还会有相互协调的作用。谷歌的工程师产品经理比例是8：1，facebook是2kek0：1。所以说facebook 的创新也会更多。
自组织创新：
自组织创新要依靠优秀人才和优秀工具，好的工具可以极大的提升工程师们的工作效率，也会优化工作的流程。而公司的工具必须要做优秀的工程师去做，这样可以做出最好的工具。有的公司在扩张的时候往往大量招人，却没有想到去优化公司内部的工具，以此去优化流程，提升效率。在硅谷，有很多公司有这样的文化，黑客马拉松，通常他们会选一个时间点举办，全公司都会参与，每个人都可以提出他们的点子，然后其他人可以选择加入他们，用一夜的时间去做出个demo，然后去展示，并且在后期继续完成，可以的话就可以上线。在这里，他们盛行一种文化，就是对于有争议的东西，做出来看看再下决定，这也是要花一夜时间去写代码然后再展示的原因。各部门的人员在这个活动中可以自由组队，这样也打破了组织的外界限，让公司的人更加互相了解，有助于创新的发生。还有另外一种文化是一个月黑客马拉松，也就是公司的员工可以在一个月的时间里去其他的部门工作，感觉不错的话就可以留下来，这样也可以帮助员工找到自己想做的东西，也可以不断的学习，而且打破了外界限。
初期找到前10个A级工程师：
乔布斯说过，创业团队的成败就看初期的10个员工。在初期找到A级的工程师很重要，A级工程师一定是求饥若渴的，而不是那些成功人士；在找的时候，不能依赖人力部门，要让各个业务部自己去找自己需要的人；在招聘的时候营造好的气氛也很重要，公司形象会给你带来优秀的人；为防止B级工程师进入，招聘委员会必须由高级工程师和公司高管组成。
高度透明，大胆放权：
管理=控制=僵化。管理往往会扼杀创新，这样控制了公司的发展，控制了员工的创新力。在facebook，每个新进入的员工都必须进行一次全站式的开发，一方面让员工更了解公司的系统架构，这样更容易出创新。另外，这样的全站式人才，在修改一个项目的时候，往往效率很高。而如果一个刚进入公司的新人六周还不能对公司架构有一个了解（可以做新东西）时，则说明这个公司的架构太复杂了。对更进入公司的新人，可以通过让他修改一些小的bug去锻炼给他锻炼，这样既不会浪费人力也给了员工信心。
ps：工程师团队的创新机制：考核标准。
在工程师团队里，到底要不要管理呢？可以根据一个原则，让一线员工去指定标准，也就是让最好的工程师去做管理，做调整。
为了激励工程师团队的创新，可以将考核机制设定为一个工程师影响了多少人，并且让员工们来打分。这样也可以激发员工们去互助。
