第一部分  《VUCA时代的组织进化之路》课程要点

01人就是人，人不是资源

VUCA由四个单词组合而成，它形象的地描述了我们生活的世界：V-volatility易变性，U-uncertainty不确定性，C-complexity复杂性，A-ambiguity模糊性。

这个时代，年轻人已经不愿意加班做无意义的工作，他们需要使命感、人生意义。

传统的管理面临瓦解。

复杂性管理带来的损失令人吃惊。

突破所有管理的传统定义，把人当作真正的人来看，而不是资源。

答案就在四个字：自主管理。

自主管理是有效的吗？让我们看一下交通环岛和红绿灯路口的对比。环岛比传统的十字路口要安全得多，而且可以降低污染，因为车不必因为红绿灯减速等待。更重要的是，环岛的吞吐量比红路灯路口高15%-18%。

为什么环岛能够产生这样的效果？首先，在环岛中司机真正实现了自我管理，而不是硬性地根据红绿灯指示行动。然后，所有司机仅仅是按照两条简单的标准原则：给环岛内测的车让路，以及找到合适的路线驶出环岛。简单的原则与自主管理，可以让你安全使用全世界任何一个环岛。

02管理创新成就全球最大的番茄加工企业

“晨星是在管理方面最具创新力的公司。”

▍自主管理基石之一：组织共同认可的原则

晨星的运作原则是创始团队共创的结果。他们形成了两条基本原则：

原则1：任何人不允许对他人使用暴力

原则2：每个人都要信守承诺

▍自主管理基石之二：领导者放权

在晨星，任何人没有权力去要求别人停止做什么或者要去做什么，这是为了促成自主管理，每个人必须放弃的权力。那如何进行合作呢？这一切都是通过“请求+回复”的方式来实现，也就是说，是“请求”而不是“强迫”。

如果企业管理层放权，那每个人都有可能成为领导者，每个人都有权为自己负责的事做决策，包括提出一项节约成本的新设计，或是采购更方便大家使用的工具。任何一个组织，组织内部小范围的组织，都需要这样的自然领导者，每个人都能去管理、创新。

一旦形成这样的传统，每个人都会成为管理者，继而会发生很多神奇的事。晨星有一位工程师，他在工厂巡查的时候，总会找出一些问题然后主动去帮忙解决，给晨星节约了几百万美元，这种机会每个人都有，而且每个人都在做。传统的管理之下，当员工看到存在的问题，首先想到汇报给上级，上级再汇报给职级更高的人，而高度自我管理的组织，谁看到问题，他有义务对这个问题负全责。

传统管理讲究赋权，然而赋权的本意是“我把权力分享给你”，这意味着赋权者随时可以把权力收回来，同时，被授权的这个人可能根本不具有足够的能力来获得这么大的权力。而在自我管理之下，自然形成的领导者，超越了赋权的范畴，他们会自觉地发掘资源、构建关系、完成工作，这是他们的权力。

▍自主管理基石之三：信守承诺

承诺是将自我管理系统化的粘合剂。如果没有承诺，自我管理不可能实现。那么，我们如何把承诺、机构愿景、自我管理这些元素组合到一起呢？晨星引入了一个工具“同侪协议”：员工需要在里边回答一系列的问题：

你为什么在这里工作？

你这个岗位做到足够优秀是什么样子？

为了实现企业的使命、愿景、价值观，你会怎么做？

作为一个个体，我将用什么方式承担全部责任？

我需要什么资源（电脑、私人办公室、车等）完成我的工作？

我如何与人共事？（比如怎样告诉我一个坏消息、早上九点前我是否希望收到工作信息等）

如果我要为自己创建一个用户手册，会是什么样子？

我习惯用何种方式处理冲突？

我的性格是什么，内向还是外向？

就我跟大伙形成共识的每个流程而言，每个人决策权的范围是什么？

同时，晨星鼓励大家与身边的同事讨论这些问题，一旦引起讨论，大家就会明白彼此的职责分工。在自我管理当中，明确责任非常重要，当一名同事声明对某项工作负责的时候，他已经融入到了组织架构当中；当每个人都这样做，就形成了团队合作。

因此，需要再次强调责任制的重要性。责任制还关系到决策权的权利范畴，比如某个问题一定是你作决策吗？还是为其他同事作决策提供帮助？如果决策者在休息，你会成为替补的决策者吗？为了应对这些问题，企业必须要在“同侪协议”中清晰、明确地约定，否则自我管理就是空谈。

第二部分  练习题

58天互动学习场】听起来很美的自组织，行得通吗？

技术的突飞猛进带来了人类社会的巨大变革，企业墨守成规，势必要承受毁灭性的打击。金字塔式的组织结构岌岌可危，那什么架构将会取而代之呢？ “自组织”作为一种新兴的管理思路近年来正在受到越来越多的关注，在全球不乏成功的案例。这种组织方式被认为可有效应对当下复杂、多变、充满不确定性的新商业格局。 美国晨星自主管理研究院联合创始人 Doug Kirkpatrick 在研习社的课程中分享了晨星建立自组织的原则和方法。那么听起来很美的自组织，有它适用的边界吗？想要落地，你认为对于自己的企业，怎样的规则更适用？

销售体系内的自组织探讨

每个知识都有它的适用边界，自组织也不例外。自组织的核心是将权力由绝对变成相对，甚至取消权力。在权力变动的过程中，会形成一个使用权力的最短时间段，比如我们常见的任期一年或任期两年等等，我们定义这个使用权力的最短时间段为权力任期。另外，当权者所做的决定，会对未来的事情产生直接影响或间接影响，这个受直接影响的时间段，我们定义它为权力直接影响期。如果权力任期小于权力直接影响期，不适合推广自组织。如果权力任期大于权力直接影响期，就适合推广自组织。这就是自组织的边界。

从晨星和睿酷智能的案例中，我们看到自组织的优点：管理成本低、管理效率高。那么听起来很美的自组织，如何落地呢？

首先我们必须承认，所有的新事物都有一个试错的过程。我们不要试图一开始就定义：什么部门适合自组织？什么部门不适合自组织？

先拿权力直接影响期最短的管理岗位来实验。摸索成功后，再逐步推广到权力直接影响期较长的管理岗位上。就像我们国家目前在推行乡村基层干部直选一样。在晨星和睿酷智能的案例中，被取消的管理岗位也多是基层管理岗位。

结合我在销售体系内的经验，和大家探讨一下销售体系的自组织落地。

①目前主流销售体系结构及职责

A.目前主流销售体系的结构是：销售总监下面管辖大区经理，各大区经理管辖各自相应区域内的业务员。这里面有两次管理岗位：销售总监和大区经理。

B.销售总监的职责：

参与制定公司销售战略与规划；

建立销售团队；

开拓大客户并保持重要大客户沟通；

制定销售人员内部考核方案；

制定销售活动方案；

带领团队超额完成部门销售指标。

C.大区总监的职责：

建立销售团队；

开拓客户并保持大客户沟通；

制定业务人员考核方案；

传达和执行公司销售活动；

带领辖区内业务人员超额完成部门销售指标。

②判定管理岗位的权力直接影响期

A.销售总监的权力直接影响期：

.建立销售团队，一般要求一两个月内，必须建立起来，后期再局部变动或者补充；

.开拓大客户并保持重要大客户沟通，这一点销售总监的个人因素权重比较大，大客户一般也不喜欢工厂经常换销售总监，从这个角度看销售总监的权力直接影响期还是比较长的；

.销售人员内部考核方案，一般是每月或者每季度会发生变化；

.销售活动，一般也是月度性的或者季度性的；

.超额完成部门销售指标，基本和考核方案期限一致，也是月度或季度的；

.公司销售战略与规划，一般是年度的，这个权力直接影响期较长。

所以，销售总监的职位，还是继续任命为主。

B.大区经理的权力直接影响期：

.建立销售团队主要是销售总监的工作，大区经理一般是辅助作用；

.开拓客户并保持大客户沟通，在这点上，有些行业的客户比较容易受到大区经理的影响，大部分行业的客户还是主要看工厂的产品和销售总监；

.制定业务人员考核方案，有月度或季度性质；

.传达和执行公司销售活动，有月度或季度性质；

.带领辖区内业务人员超额完成部门销售指标，也有月度或季度性质。

所以，大区经理职位的权力直接影响期较短，适合推行自组织。

③自组织落地：抽出管理职责，取消大区经理岗位。

A.新人推荐制度。

大区经理的销售团队建设辅助作用，变为推荐新人奖励。谁推荐，面试合格就奖励谁。

B.大区内部省份划分，推行挑战制。

设立每个省份的基础销量，只有能达到基础销量的时候，才设立专人负责该省份。没有设立专人负责的省份，谁都可以向该省卖货，但是要求不产生额外费用，比如不报销相关出差费用等；

有专人负责的省份，开拓期前三个月只考核基础销量并给予单台销量提成奖励。过了开拓期后，取消单台销量提成，考核任务完成率并给予销量比例达成奖励；

如果累计三个月销量完成率超过全国80%，拥有挑战大区中心省份的权力。有挑战权的，可以向任何大区中心省份提出挑战，中心省份的业务员必须接受挑战。挑战期一个月，月度完成率高的人，为胜利者。挑战者胜利后，即成为中心省份的业务负责人，享受中心省份基础任务销量高的责任补贴。挑战失败，继续在原省份呆着。被挑战者没有输，就继续在原省份呆着。被挑战者失败了，替换到挑战者省份，取消其原来享受的中心省份基础任务销量高的责任补贴。如果失败者不服气，可以在拿到挑战资格后，再来挑战。不管成功失败，主动挑战者公司都应该给予200或300的固定奖励。这样刺激内部竞争。

C.大区代表月度直选制度。

每个大区需要一个人，做到上传下达的作用。也需要人帮助能力弱的业务人员成长。设立月度大区代表的职责，每个月5日前由大区全体业务人员选举产生当月的月度大区代表。月度大区代表，任期从当月的5日到次月的4日。月度大区代表，享受大区代表责任工资。月度大区代表可以不是相关大区中心省份业务负责人，但必须是相关大区内的业务负责人。这样销售体系每个人都有一个直接负责的省份。而大区代表不由上面任命，就自然会发自内心，关心帮助大区内的其他销售人员。

D.明确公示，以后销售总监备选者，不一定是大区中心省份的业务，但必须是大区代表。这样把管理责任和销售责任分开。大区代表销售太差，也不可能被选上。只管自己的销售高手，往基础高、收入高的中心省份努力即可。

E.销售总监，由销售部门相关的人员打分选举产生。打分权力人包括全体业务人员及销售总监的上级领导。其中销售总监上级领导打分比重占4成权重，其他人员打分占6成权重。这样，既考虑了销售总监岗位的战略判断能力（这点上级领导最关注），也考虑了销售总监对全体业务人员的团结能力。

F.末尾淘汰制度

全国销售完成率排行，每月或者每季度淘汰20%的业务员，按完成率排行榜算（还在前三个月开拓期的不参与考核）。

以上措施，由原来的【销售总监-大区经理-业务员】三级变成【销售总监-业务员】两级，理论上推算应该会激活了销售体系内部竞争，形成自组织，提升组织效率。欢迎大家拍砖。