百度最近很不招人待见，网民们觉得百度是掉钱眼儿里了，格局太小。特别是邻居老米家还有个孩子很优秀，这么一比较下来，更是怒其不争了。其实这个问题从2016年的魏则西事件开始就露头了，一直蔓延到今天。看来百度管理层已经感受到了巨大压力，这样子下去很危险了，痛定思痛，决定搞一个大动作，改革绩效管理思路，全面去KPI化，导入OKR体系。

KPI是英文Key Performance Indicator的首字母缩写，OKR是英文Objectives and Key Results的首字母缩写。

那么OKR和KPI到底有什么不同呢？

要搞清楚它们之间的不同，还得先从相同点说起。

首先，它们长得都一样，都是树状的目标分解结构。目标层层分解，上一级目标相对于下一级来说叫做Objective，下一级目标相对于上一级来说叫做KPI或KR，如此一环扣一环，形成一个巨大的树状结构。

其次，就单个员工的KPI或OKR来看，其内容不会有多大区别，因为内容是由岗位决定的，只是名词换一换，外人看不出来。

你说这不是换汤不换药吗？还真不是。真正从KPI转换到OKR的公司，变化是巨大的，阻力也是巨大的，外人看不出来，但是组织内部的员工感受应当是相当强烈的。

这是因为OKR和KPI的指导思想是完全不同的。KPI的指导思想是，把组织的战略意图逐级分解，各级员工在自己的KPI指导下工作，KPI完成了，上一级的目标自然就实现了。

这套思路背后隐藏的前提假设是，整个目标体系的树状结构是稳定不变的，如实反映了业务本身的逻辑，并且未来是可预测的。

OKR的指导思想是，我们无法预测未来，要想在充满不确定性的市场环境中活下来，组织的每一个节点，每一名员工都要有能动性，灵活性。他们要学会自己设定目标，自我驱动。每一个节点的OKR设定，要参照上一级节点，以及同级的节点。在日常工作中，员工不能光看自己的OKR，还要看上级的OKR，旁边的人的OKR也要看，前后左右紧密协同，这样整个组织就形成了一个联动的网状结构（严格地说，OKR其实是一种网状结构，KPI才是典型的树状结构），而且它的拓扑结构是随着环境变化而随时变动的。

所以，KPI对应的是官僚结构，OKR对应的是扁平结构。

KPI是上级定的，员工可以有建议，但主要责任是执行。OKR是自己和上级以及同级协商制定的。

KPI把员工当机器看，交代你什么干什么；OKR要求员工是有创造力的人，不能等靠要。

在官僚结构中，员工只需知道自己的KPI就行了，其他闲事不要管，整体情况你也不了解，瞎吵吵干嘛。在扁平结构中，员工光知道自己的OKR是不行的，容易形成孤岛，而且外在环境不断变化，组织要学会象鸟群一样不断变换形态。员工也得眼观六路，耳听八方。这都要求整个组织管理透明化。

关键词来了，透明，这是OKR的基石。所有经营管理的信息全透明（注意是经营管理信息，不是核心技术）。

对员工透明，必然也意味着对竞争对手透明，难到不怕被对手偷偷学了去？

不能怕，OKR的模式就是打明牌，领导者和组织应当有这样的自信，你就是看懂了，也学不会。因为你的企业文化跟不上。

是的，从KPI到OKR，不是换个包装，而是组织文化的深刻变革。所以我们从新闻中看到，负责百度这次变革的崔珊珊，她的头衔是“文化委员会秘书长”。

听起来好像OKR完胜KPI，网上就有人叫唤KPI已死，OKR永生。事情可没那么简单，白猫黑猫，逮着耗子就是好猫，起码在传统制造业，特别是工厂，KPI仍然是主流的绩效管理实践。如果组织能够提升管理者的领导力水平，鼓励授权与合作，平衡掉官僚结构的僵化与冷漠，KPI还是很管用的。

如果您的公司打算从KPI走向OKR，除了企业文化的问题，您还将遇到另一个巨大的挑战，那就是“钱”。

KPI是直接跟钱挂钩的，OKR不建议这么做，甚至是禁止这么做。你说OKR跟钱没联系我是不信，但肯定不是直接的联系。谷歌就特别强调不要用OKR的完成度来计算奖金。那么谷歌怎么处理钱的事呢？据谷歌的人写的书上说，他们奉行的是精英文化，也就是说，进人的门槛很高，凡进来的都是精英，钱我先给到位，然后咱们尽量少谈钱，谈谈事业和创新吧。

看来百度所面临的挑战真的很大呢，我们拭目以待。