真正的目标管理包含两大块：战略目标（长期目标，3-5年目标）和年度目标（短期目标，1年内），还要做好管理，自然关乎到其落地执行。所以目标管理的理解是目标怎样定和怎样把它执行到位，在执行的过程中不断地根据真实反馈作自我调整，直至目标的实现，这就构成了一个管理的闭环。

目标分两种——战略目标和战术目标，它们分别怎样制定的？

战略目标属于长期目标，它既受外部环境的影响，又受到组织内部资源、人力等的制约。

外部因素主要包含相关政策、经济环境、技术升级、社会文化演变、竞争对手等五个方面。

相关政策

政策影响着企业能否持续地合法地经营下去。例如环保经营、产业升级，开放二胎政策等，这些都算是给了企业机会和政策倾斜；而一些偷蒙拐骗的保健品发展则受到了制约，甚至要关闭，政策影响着企业的方方面面，这不仅是宏观方面的，在微观上也有影响，比如有一些平台公司鼓励自媒体作者多创作视频，给流量和补贴来扶持；当平台关门某一个功能时，也能让一家公司倒闭（某平台有关注作者就能免费连WIFI，这样可以营利，但平台关闭这功能后，以这为生的公司就没了）。

经济环境

每个地区经济发展、人们消费习惯和爱好、经济效益都不一样，导致了企业采用的竞争策略也会有所不同，还有就是两国之间的贸易关系也会影响到整个环境的变化。像某公司定位的客户就是一线白领和有钱的消费者，而有些公司则把客户下沉到5线甚至6线城市的人群，主打价格实惠，以薄利多销为主。

社会文化

每代人的思想、价值观、行为态度等都不一样，都会有各种各样的变化和特性，像二次元文化兴起、吸猫一族、宅男、穿汉服等现象，都在影响着我们的价值观，从而改变了我们的行为，而这种改变也蕴含着机会。

信息技术

技术使得人们变得更高效或便捷，或者说是更“懒”！像在家可以点外卖和叫的士服务、过高速公路收费站可以用扫码无现金支持或无感支付，慢慢地把一些简单而重复的岗位用新技术来替换掉。

竞争对手

竞争对手采取的竞争策略也会影响到企业的战略制定。比如为了先抢占市场份额和让运营数据变得好看，使得公司更值钱拿到更多的融资进来发展，一些竞争对手低价去抢客户，甚至给客户补贴钱，而你总不能坐以待毙吧？还有一些是潜在的竞争对手，虽然不在同一行业，但在未来也会有威胁性——他不正面跟你竞争，却让你在竞争中失去有利位置，变得更被动——像传统银行被移动支付侵占了份额，而高速公路收费员、超市收银员则被机器识别和扫码支付给打败了一样——这些跨界把你打败的对手，你都未曾正面交过手。

同时竞争对手也有可能是供应商——你一开始是它的代理，后来供应商借助电商平台和发展加盟，自己去做直销，导致你的份额也被侵食掉了。或者换一种方式：他不仅供货给你，也供货给你的竞争对手，要是在市场断货、需要抢货的情况下，供应商能把这货优先给你，让你把你的客户先服务好吗？这样竞争对手就可能少了一些市场份额。

企业自身因素——企业的愿景和使命、业务规划等。

黑暗中的灯塔——企业的愿景和使命在你遇到困难、迷茫时，指引出经营的方向

企业愿景就是你看到了在未来有一种什么样的机会，这种机会是你在市场的真实业务中发现出来的，它并不是想出来，更不是创造出来的，更多是以“令人头痛问题”的形式出现——问题同时也是机会，你能解决令客户头痛的问题并且客户愿意付费，那么自然会有客户会跟你合作，你也有盈利能维持下去。一般在顺风顺水的时候，它的作用不大，甚至被认为是虚的，但是当你开新业务、新产品做选择时，或者是经营陷入赚钱少，急需要转型或迷茫时，它会给你最大的帮助。

企业的使命就是你看到这个机会后，应该要做些什么来实现自己把握这机会，这不仅是要计划，更要去做执行，如果只是看到机会，并没有付诸努力和行动，自然也不会做成事。

还有不得不说的就是企业文化，也就是价值观，就是为了实现这些使命，你们公司的员工要做出哪些行为来体现你们在践行，如果只说不做，那叫口号，不叫企业文化。你可以理解为进来这公司，就得按公司所提倡的价值观去做，并且要落实在行动上，因为这个是实现企业目标的，你拿了人钱财，就得替人办事，如果你说做不来或者不认可，那么你大可以辞职，另找下一家。而践行这些企业文化则需要一套管理机制、管理团队来帮公司去实现。

以上这三个是企业必须品，可以根据实际情况去微调整，但战略目标和战术目标要紧扣这三个内容，才是一个有效的管理目标。

基于企业愿景的业务规划和梳理

除去一些特殊行业外，很多行业都是竞争比较大的——只要是前期可以赚到钱的商业模式，都会有资本在跟进并做尝试，一开始会以“抄袭”的模式出现，这时不仅要拼信念、爱好和坚持，还要拼经营，而经营就往两个方向走——开源和节流。

开源：客户是多样化的并且是分层次的，我们不可能只用一种产品或一种服务就能“打天下”，更需要自己去细细琢磨——我们目前拥有哪些核心竞争能力，服务哪一类的客户群体比较擅长？客户他们的痛点是什么？我们的价值提倡是什么？而通过哪些渠道找到这些客户？它的成本结构是怎样的？我们公司的收客户的费用是怎样收的？怎样服务更多的客户，以获取更大的效益？

在资金有限的情况下，我们不仅要靠收入来做开支，所以应收款是非常重要，意味着现金流不能断，而扣了税后还剩下的钱，要存起来投入扩大经营——扩充销售队伍、搭建电子商务系统等，目的是在同样的时间内做到大规模化地为这类客户提供服务，产出价值，获取更大的收入。目前运作的是成熟的产品，但因为竞争，总会遭遇竞争激烈化导致的利润摊薄的情况，所以你还得要去开新业务，用钱去做新尝试，投入新产品研发当中，目的是能为市场中新的客户群体服务，通过拓展新品类来扩大收入，这个也是必须要考虑的，你是高管不可能天天在市场的，所以你只能通过下属的诚实发言，实事求是的汇报，才能知道真正一线客户的新需求是什么，才得以在研发中占据主动有利位置，开发新品或新服务来获利——战略目标上新拓展业务是为了应对未来，解决当下的困境，而不是为了在试错“烧钱”。

节流：主要集中在供应链生产端和人力资源端上。毕竟在成熟的服务和产品上，我们在保证质量、效率和时间的情况下，把成本给降下来，这个成本要有目的性去降。在人力资源上，常采用的方式是外包给外部第三方公司来做，或者是构建强大的信息化系统，减轻公司的人力成本压力——业务量跑得更多，你不可能靠招多位员工来维护吧？总会有更好的办法能实现既在低成本又能出活的方法的（低是针对人力成本来比较的）。与此同时，把不赚钱的业务卖掉或者直接“砍”掉，把资金投入到新的朝阳业务当中去，也是一种节流的办法。与供应商打交道上， 不要一味地砍价，要与供应商联手，找到能让双方都能合理降低成本的办法来解决。

从外部环境、内部因素来做企业的战略目标，是用全面的维度去看待战略，但这只是第一步，还需要用人才、管理机制等去做辅助，这些归纳到战术年度目标的制定上去讨论。

制订年度目标不能靠拍脑袋

传统的做法就是靠高层们开会，然后做好年度目标，再让各部门领走自己的任务，完成的有奖励，完不成的就有惩罚——拿少点薪资或直接换人，实际上都没有想明白，这个是目标是怎样得来的，它的依据是什么，很抽象。

靠谱的办法就是高层们先定战略目标然后出一份自己的目标，和告诉中层、基层以及普通员工明年我们的方向是怎样的，让其自己也做一份明年的工作计划和目标出来，提交上来大家讨论其合理性和可执行度，一层层分解，这时不要用强权，一定要让他们多发言，表达自己真实的认知和一线反馈信息，从而大家商讨共同都认为合理的年度计划和年度目标，这样做出来的年度目标也比较靠谱。定短期目标最常用的方法就是SMART原则。

Specific（明确具体）

目标分两种，一种是定量的，另一种则是定性的。定量与定性怎样理解？例如“增加客户数”只是一个定性的目标，而“把成交客户数从30个增加到100个”这个就是定量的目标，并且在定量目标上，还要把责任落实到执行人、完成的时间、所配备的资源、每日要完成的工作量进度等。

Measurable（可衡量）

可衡量首先是目标可以量化，有数字，其次是在每天向目标前进、做执行的过程中，产出可以量化的关键指标，这些指标可以从告诉我们，咱们离预定的目标还有多远，完成总体的百分比是多少，还差多少。

Acceptable（可接受）

这个可接受并不是用权力镇压下去的接受，而是上司和下属经过沟通和研究后，大家都认可的目标。只有让下属参与目标的制定，把我们的目标变成下属想要完成的目标，那么就更容易让下属接受并完成，但光可接受可不允许，更重要的还是要给下属配人、预算、时间和用自己能帮上忙的资源去辅助它，甚至跟下属一起去现场，共同分享不同的见解和方法，帮助下属成功，也能让下属对这个接受程度大大地增加。

Relevant（相关性）

不仅要与企业的战略目标相关，还要与其它部门的目标也强相关，与实现目标的员工也有相关性，只有在企业收益和个人绩效收益相挂钩时，员工的工作积极性和完成度会更高。

Tim-Bound（时间限制）

用有限的资源在限时内拿回预期的结果，在职场里面叫专业。我们不仅要抓整体的工作进度，还要抓每天的工作进度和情况，遇到突发事件的发生、情况的变化，我们还要及时地调整自己的计划和行为，确保进度能如期进行下去，时效性很重要，在限定时间内完成或者能短时间完成目标，则表明工作有效则方法不错。

用SMART原则来做短期目标管理，一定要记住逻辑，忘掉顺序。如果你不知道一些一线的信息，要么你亲自下一线去了解，要么就你先去试执行看看，要么你就找到愿意配合你并且实事求是的专业员工来辅助你做，同时还要及时地调整自己的计划——低估工作量的，赶紧申请加人进来，预算不足的，得早日找上司申请，时间不够的，是不是沟通上的问题导致？质量不达标的，还要做问题的诊断和分析，这些事都穿拆在里面，特别在完成工作后，更要想想——这什么会时间不够？预算不足？原因在哪里？日后怎样避免？我们都要及时地去反思，调整自己的计划。

你总不能制定好目标，交给你的下属去完成——你怎样去实现目标也是目标管理的一部分

你不能把你自己定好的策略、计划交给你的下属，让他们自己去完成，自己在这等结果：纯管理对于现在变化快速的时代，已经有点跟不上变化了，你要在下属执行的过程中，知道怎样去调整下属的行为，甚至下属自己知道怎样调，而不是等反馈上来后再做决策，这时就要学会根据下属的特长能力和行为去授权授责，激发下属的自我调整、积极做事的主动能动性。

把大目标按紧急、时间完成的优先级来切分成每一个小任务

不管是团队定下来的大目标，还是下属领走的小目标，我们都可以按优先级和时间节点来划分成多个小目标，像游戏里面打怪升级一样——在某个时间内做某个任务，任务完成后，跟上司评估其完成度和效率，再考虑是不是要进入下一个任务中去，或者大目标中有突发情况，要改变原来的优先级，那么也双方评估完，觉得要先完成另一个任务，再来处理当下的，那么就调整一下。

告诉下属为什么做，和做这事对未来开展工作的意义是什么，既要在一定范围内授权，更要授责。

我们之所以要告诉下属为什么这样做以及做成后的意义是什么，是把下属的参与感拉进来，让团队分解出来的小目标变成下属的个人要实现的目标，并且在讲清楚目标完成的标准后，兑现的奖励是哪些（加工资、给岗位升迁、给荣誉等），下属看着自己的能力能做，而直属上司和周边的工作环境感觉还可以，就会想办法去把事做好它，但做成并不是靠他个人的能力，所以才会有了授权——在一定的范围内，他能行使你分给他的权力去调动资金和同事配合工作，把事情做成，同时把责任也下放给他，让他明白没做好，会承受怎样的后果，但这并不是为了扣你钱而设置的，它有以下三个作用：

1.建立公司管理者的信任度

讲明规矩，愿意就干，如果不愿意，倒可以退出或辞职，讲求个人自愿，达不到则承担相应的责任问责，那么大家就知道这事不能马虎对待，更要想办法做成，久而久之则大家都讲团队“军规”。

2.讲规则让人看到团队的相对公平性

能最大可能地激发他们的个人做事积极性，因为看到了希望，同时也看到了达成后自己能改变现状的可能性，会奋发图强。

3.惩罚是预防和管控

预防做不成的人也能“逍遥在外”，并且杜绝个人摆烂行为，这时用惩罚机制是震慑他们这样做，当然你也避免不了这情况的出现，所以你也要有B计划做准备，甚至在日常沟通中发现有这个苗头时，就应该早日找人替换或启动B计划——毕竟完不成的个人可以重新招，但公司的目标达不成，不能老等着人来了才能做成吧？要是合适的人一直不到岗呢？

重监督，重激励，重追踪，轻责怪。

你授权给下属完了后，意味着你知道的信息少了——很多在下属的权力和能力范围内已经处理掉，所以你要监督他工作的质量、进度，和是否滥用授权给他的权力，于是就有了沟通和汇报。

1.汇报可做成定期的日报/周报

上下级讨论表格的格式和内容规范，定下来格式后就按格式填写并上交，下属可以根据执行的情况再稍微新增填写项，而上司看完后，要对下属提问，以验证他的工作内容和质量是真实的，且符合预期的进度；当出现没达到预期结果时，则要与下属共同讨论并分析解决方案，有必要则要去一线业务的现场找问题和答案。

2.多鼓励，少责怪

你自己也不想被上司责怪，所以无论是下属犯错了，还是没做好，应压住你的脾气，耐心地对他的执行行为给出反馈，并共同讨论下一步怎样做会更好，而不是只责怪——你责怪表面上是为他好，实质上下属或多或少有反感，且容易变得畏手畏脚，不敢放开去干，然后慢慢地依赖上司的指令：你让我怎样做，我就怎样做，没做到预期的效果就不能怪我，只能怪你了。

鼓励令人感觉到被信任，被理解，更多的是被激发潜能，想做事的人总不想辜负对他有所期待的人。

3.监督权力是否被滥用

通过自己的观察，与其它协作同事做访谈，还有在关键节点上的把控，你都要落实监督权力两个字，毕竟权力是否有滥用，都在影响着你的工作质量——下属滥用，上司失责。

你做授权时，总不能预料所有的情况，在一些工作上确实要越权，这时你要做的不是说他越权，而是让下属上报这些特殊情况，让你早日做决策，如果以后经常会碰到，那么就把权力下放给到下属。

同时要是你是真正想做事，你也不会去越权，也不怕被监督——身正不怕影子斜，所以你大可以在授权前告诉他，拿权力后要接受监督的，毕竟权力——责任——监督三者要融为一体。

当下属完成目标时，记得不要吝啬你的赞扬，且兑现之前的承诺；当目标没完成是因为客观原因，但不是下属能力的原因时，也应鼓励他再接再励，适当给点奖励，并且一起复盘，为下次能达成目标而努力。同时我们不要保守地预测目标，要设置一个比预期稍微高一些的目标，让员工尽量不要用旧方法，突破他自身，用不同的方案实现更大的目标，但不唯结果论——你不怕员工为了完成你的目标，而不择手段或者说损害公司的未来以完成今日设置的目标？唯结果导向不仅有利，也会有弊端的。