自从互联网出现之后，人类历史分期就有了新的划分方法：“网络时代”与“网前时代”。有一个段子是这样说的：A给B打电话，B接电话的第一句话是“难道事情已经紧急到需要打电话了吗？”
这个段子说明了网络时代人们的社交方式已经发生了根本性变化，以至于很多时候我们已经不习惯于面对面交流了。互联网的出现不仅仅颠覆了我们传统的社交模式和通信方式，而且正在颠覆越来越多的行业。
几天前，木人在网上看到一则关于海底捞董事长张勇先生在一次乐视内部分享会上的新闻（海底捞也是乐视的一个股东）。张勇在这个会议上声称他非常害怕乐视开火锅店，并在会上逼问贾跃亭：“你实话告诉我，你到底开不开火锅店，因为你开火锅店肯定不要钱，那我不完蛋了吗？”
随着互联网技术的发展，几乎所有传统行业的老板们都或多或少的开始患上了张勇这种“互联网焦虑症”，生怕互联网大佬们入侵他们的传统领域。因为在大多数人看来，互联网经济的商业模型不是“免费”就是“不要钱”。谁能与“不要钱”的对手竞争呢？这就是“互联网焦虑症”的由来。
木人认为，老板们的“互联网焦虑症”不仅仅是对“免费”战术的恐惧，还在于面对一股不可阻挡之新势力，既想极力拥抱，却又不知如何拥抱。
保险业如同其他行业一般，也有不少人患上了“互联网焦虑症”。 焦虑是因为互联网颠覆了太多的行业了，电商消灭了一批线下实体店，社交软件让通信公司感受到了强烈的威胁，滴滴与UBER让出租车公司有了生存危机等等。
随着一批专业互联网保险公司的成立以及腾讯、京东、淘宝等互联网巨头杀入保险行业，更让一干保险公司老板们担心未来的保险市场被这些新新人类颠覆，从业人员也担心有一天自己被人工智能取代并因此失业。当然，我们最担心的是某一天这些互联网巨头们宣布买保险不要钱。这样的焦虑几乎每天都能在与业内人士交谈中感受得到。
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互联网巨头无法“颠覆”行业
那么，保险行业会被以互联网技术为核心的新科技颠覆吗？木人以为这取决于我们对“颠覆”一词的理解。
如果说“颠覆”指的是新科技为保险行业带来革命性的变化，导致运营管理体系的变革、销售与服务体系的改变、产品形态和定价模型的变化等等，那么“颠覆”是肯定的。
如果说“颠覆”指的是“互联网企业”取代了传统的保险公司，或者说互联网企业投资的保险公司就一定会击败传统的保险公司，那么木人的答案倾向于“不可能”。
从发达国家的实践来看，过去的20多年时间里，没有一个互联网巨头侵入保险行业获得成功。当然，也许是人家的互联网巨头们不屑于保险这种蝇头小利的生意。但木人更倾向于认为他们是恪守术业有专攻，专注于自己擅长的领域，以达成效率最大化的目标之缘故。
电商可以卖衣服鞋子电器，但电商并不会去生产衣服鞋子电器。互联网改变了衣服鞋子电器的销售方式，但电商并没有消灭服装厂鞋厂电器厂。电商虽没有消灭服装厂鞋厂电器厂，但互联网技术会改变服装厂鞋厂电器厂的产品设计方式、经营管理体系等等。同样的道理，电商可以卖保险的事实并不能证明电商就可以取代保险公司。
总而言之，互联网只是一门技术、一种工具，互联网企业可以使用，保险公司一样可以使用，我们不能把互联网技术与互联网企业混为一谈。故，没有任何理由认定在保险领域，互联网企业就一定比保险公司玩互联网玩得更好。
事实上，发达国家的保险公司在发展保险科技方面远远领先于互联网企业，因为他们对保险行业的认知远远超过互联网企业。即使有不少科技企业进入保险行业，但他们的定位都是为保险公司提供具体的技术解决方案或承担技术开发工作。
回到中国的保险市场，也依然如此。虽然很多互联网企业制造了不少哗众取宠的噱头，但无一互联网企业真的颠覆了这个行业。它们至多也就是帮保险公司卖点产品（也就是做一个销售渠道）或开发了一些行业应用卖给保险公司，如定损宝、车险分、大特保、保险师等等。
相反，现在来看，在把互联网技术运用到保险领域方面做得最好的反而是传统的保险公司：平安、泰康等，他们在发展互联网保险的战略与认知方面甚至是远远超越所有互联网巨头的。
木人曾经与一些互联网巨头企业有过一些交流，不客气地说，他们对保险的理解还没有真正入门。认为他们会颠覆保险行业完全属于自己吓唬自己。
至于目前已有的几家专业互联网保险公司，木人的看法是还没有哪一家公司真正找到了互联网保险的商业模式，进而形成自己的核心竞争力。尤其是引入高溢价的资本之后，伴随令人惊叹的高估值的是更高的期望值。如此重压之下只好祭出互联网企业烧钱的必杀绝技，因为只有找到“赢家通吃”的技术方可达成资本的欲望。但钱是烧掉了不少，可是“赢家通吃”的影子似乎还没有看到。
我们再看看国外相对成熟的互联网保险公司。如日本的life net，最近十年内日本业绩增长速度最快的寿险公司，也是一家纯互联网的寿险公司。它只有一个主打产品—定期寿险，没有“赢家通吃”的欲望，只是让买保险变得更简单更容易。条款通俗化，价格实惠，精准的广告投放，明确的客户目标。没有花哨的噱头，没有不堪重负的高估值（上市之后股价仅仅为人民币的个位数）。
再比如美国的Oscar health，这是一家高速成长的网络健康险保险公司。它主打的是个人医疗保险，其特点是与大批的小型医疗机构合作。而美国传统的大保险公司的医疗险主要是针对企业客户，使用的医疗服务机构通常也是大型医疗服务机构。但建设或引进这种大型医疗服务机构代价巨大，个人消费者难以承担。Oscar health就这样找到了自己准确的商业定位与模式，从而实现了业绩的快速增长。
中国企业家喜欢多元化经营。他们通常很自信，认为自己在过去的领域都是成功的，那么进入任何新的领域也必然会成功。这一点与欧美主流的企业经营理念有很大的差别。事实上纵观全球的企业，多元化经营的成功案例都不多。
归根结底，企业必须要有自己的主战场，其他领域的投资应该以财务投资为主。（补充说明：此处提到的多元化与之前木人提倡的多元化不是一回事。木人之前倡导的多元化是指市场可以有五花八门的商业模式，每一家公司都应该去寻求适合自己的商业模式；而这里的多元化则是经营领域的多元化，指的是一家企业同时经营多个完全不相干的商业领域，比如开发房地产与生产矿泉水和拍摄电影）。
因此，木人的观点是：以互联网技术为核心的新科技必将“颠覆”保险行业，但互联网巨头们颠覆不了保险行业。
归根结底，互联网只是一种技术，所谓的互联网思维也不是什么神秘的独门绝技。保险公司不需要担心互联网巨头们的侵入，“焦虑”是没有必要的。
如果某一天，哪一家保险公司被淘汰了，也不是因为互联网巨头们的侵入，只能是自己没有与时俱进，没有建立起自己的核心竞争力，没有找到适合自己的商业模式。总之，失败一定是自身的原因。
我们不必“焦虑”与“恐惧”，因为新的科技带给我们的不是危机，而是机遇。木人真正担心的不是保险公司的“互联网焦虑症”，而是担心保险公司进入另一个误区——“互联网躁动症”。
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警惕“互联网躁动症”
所谓“互联网躁动症”就是以为沾上互联网就能乌鸡变凤凰，于是烧钱聚流量，认为流量大了总有一天就会赚钱。然后就是造声势想办法上市，上市了投资者就可以套现。对于投资者而言可以套现当然就是成功，但这并不意味着保险公司就成功了。过去20年，欧美有许多互联网概念的保险机构上市，但真正“赢家通吃”的互联网保险公司还没有出现。
保险产品不是快速消费品，也不是刚需（车险除外），不可能通过烧钱聚流量的方式让业绩快速增长。人们可以冲动消费一双鞋子、一件衣服，甚至一件电器，尤其是女人们一生气就可能去购物，购物之后也许心情就立马好了，但很少有人在冲动之下就去买一份保险，女人们更不会因为买了一份保险心情就爽起来了。
保险也不是一门新兴行业，客户已经有了很多选择，他们不会因为你是互联网保险公司就一定会买你的保险。再加上多数保险条款都比较复杂，大多数客户没有能力或精力去搞懂这些东西。更重要的是，保险产品与客户的粘合度较弱，一般来说，一个人一年时间里与保险公司打交道也就两三次而已。因此，烧钱可以聚集流量，但如何把流量转变成业绩？
虽然过去20多年时间里，确实有一些互联网企业依靠烧钱获得了成功，比如著名的BAT。但人们习惯于仰视成功者，不知道或不愿意知道他们的成功其实是建立在数以千计，甚至是数以万计的失败者之基础上的。互联网领域是真正的“一将功成万骨枯”啊。
有一部美剧“硅谷”，里面有一个情节很形象地说明了这个道理：一个音频压缩软件公司的创始人忽然发现他的投资人格里高利先生居然投资了十家类似的公司，于是他带着疑惑问格里高利先生：“你为什么要投十家我这样的公司？”格里高利先生的回答也非常简单霸气：“因为我不知道你们谁会成功。”
这就是风险投资家的做派，他们投的是未来的技术，一旦成功就有可能获得赢家通吃的商业地位。对他们来说，投十家企业成功一家就可以大赚特赚。那么，保险公司是这样的企业吗？未来会出现一家“赢家通吃”的保险公司吗？至少木人不认为是这样的，何况绝大多数保险公司的投资者不是风险投资者，对他们来说是不容许投资失败的。
因此，木人认为虽然互联网运用是未来保险公司不二之选，但一定要避免简单粗暴的“烧钱”模式，否则很容易就变成真的“烧钱了”。那么，保险公司应该如何建立自己的互联网战略呢？以下就是木人关于这个问题的几个观点：
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任何保险公司的互联网战略都必须是“一把手工程”，必须由保险公司的最高负责人亲自挂帅进行“顶层设计”。如果一家公司的最高负责人缺乏对互联网清晰的认识以及坚定不移的目标，那么这家公司的互联网战略是很难成功的。任何公司互联网运用都不可能通过某个分支机构或部门“自下而上”的发展起来。
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建立公司的互联网战略必须有明确的目标。是希望解决销售的问题还是服务的问题，是希望降低运营成本还是提高效率，是希望将公司整体改造成一家互联网化的保险公司还是只是运用互联网技术逐步解决销售、服务或效率等问题。只有有了清晰的目标，才可以进一步设计出可行的解决方案和实施策略。
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是新建保险公司还是改造原有的保险公司也是一个大问题。通常来说，原有保险公司改造的难度和复杂性远远高于新建保险公司（已有的保险公司最大的资产可能是已经沉淀了一批比较忠诚的客户）。因为改造的过程会冲击原有的管理体系和人员，这也是为什么说互联网战略必须是“一把手工程”之缘故。改造就是一种“革命”，需要对过去进行“取舍”，甚至需要舍弃过去一些成功的东西。
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是整体改造还是局部渐进式改造？一般来说，具有一定规模的公司很难进行整体改造。而一些规模较小的公司则可以一次到位实现整体的商业模式转变。总之包袱越小，舍弃的决心就会更大。也许这就是小公司“超越”大公司的机会。
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互联网战略需要先规划后实施。没有好的规划就开始盲目行动，失败的几率远远大过成功的几率。木人建议规划阶段应该尽可能的聘请顾问公司参与。毕竟术业有专攻，而且也不需要什么事情都自己做。真正需要自己做的事情就是决定实施“互联网战略”！
不仅仅是规划阶段，实施阶段也是如此。大量的技术开发工作应该“可以外包的都外包”，保险公司不是软件公司。我们应该让一大批科技企业围着我们服务，这才是真正的生态链。那种认为把所有上游中游下游都自己做了才叫做“全生态链”的看法是错误的，因为技术本身也在日新月异的变化着。善于利用“他人”力量的才是真正的高人。
一个公司必须明确什么是自己的核心，坚持把自己的核心做好就一定可以成功。没有“核心”的互联网战略只是一种“忽悠”。
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互联网销售并不是简单地建一个网站或在互联网上卖保险。设计互联网销售模式的时候，首先需要解决的问题是自建网站直销还是与第三方网络公司合作。如果是自建网络直销，那么你如何获客？老公司也许可以使用某种策略直接将过去的客户“搬迁”至你的网站上。
无论是自己的网络直销还是与第三方合作，你都需要分析你面对的客户群的共性需求，并设计出适合互联网销售并能满足你选定的客户群之需求的保险产品。
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由于保险产品的“低粘合度”，因此使用互联网模式需要解决如何提高客户“黏性”的问题，否则你的APP很可能因为一年只使用一两次而被客户遗忘或删除。要知道现在几乎大多数人的手机里都可能有上百个APP，其中常用的APP通常不超过十个，很容易你的APP就会因为使用频率太低而被客户遗忘或删除。如何提升客户“黏性”？也许你的APP不务正业是一个可行的解决方案。
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服务是有效提升客户黏性，也是提升保险公司品牌的最重要方式，没有之一。那么如何使用互联网设计你的服务体系？木人认为，做好服务并不一定是保险公司自己开医院、开药店、开汽车修理厂等等。互联网时代最重要的思想就是“合作、分享、共赢”，不能理解这几个词就不能称之为具备“互联网思维”。
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产品设计与定价模式是设计互联网模式时的重点。毕竟你所有的业绩都要通过销售来实现，而产品设计与定价模式是你的销售体系能否成功的最重要因素之一。通常来讲，互联网模式要求产品形态简单、条款通俗化、定价灵活，且尽量不需要人工核保。过去一段时间，不少公司做过不少尝试，比如模块化（或曰碎片化）、场景化等等。总体来讲，木人认为产品设计还需要突破性的思维，需要来一场革命性的变革。
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运营模式的改变：互联网销售只是保险公司互联网战略的一个初级阶段。一家保险公司要做到真正的“互联网化”就必须实现运营管理体系的互联网化。把大部分甚至全部的运营管理工作都搬迁至一个互联网协同工作平台上乃是决定性的举措。今天的技术已经完全支持这样的革命性变化。
只有实现了运营管理的互联网化方可以把一家保险公司称之为“互联网保险公司”。运营管理的互联网化将彻底改变保险公司的组织架构与工作流程，并真正实现管理的扁平化与大幅度降低运营成本、提升工作效率和质量之目标。
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最后再谈谈免费的问题。许多人都认为互联网模式就是“免费模式”，或至少是低价模式。木人认为这是关于互联网时代最大的思维误区，也是许多公司钱烧光了，公司也就不存在了的根本原因。如果我们没有想明白烧钱与业绩增长之间的必然逻辑在哪里，那么这种烧钱就是真正的烧钱，最终一无所获。
事实上，国外保险公司在互联网出现之前就有“免费的保险”。比如，许多外国保险公司都有针对投连险客户之投资账户达到一定金额之后免收保障保费之政策。这里的逻辑其实是“羊毛出在羊身上”，因为保险公司可以通过基金交易手续费分成以及投资账户管理费等收益覆盖免收的保障保费。总之，免费必须要有“增加收益”的必然逻辑。
重要的事情必须重复说三遍：非理性的烧钱不可能让一家保险公司的互联网战略成功。以互联网为核心的新科技一定会为保险业带来革命性的变化。但技术终归是一种工具，新科技并没有导致保险原理的改变。所以，只有将保险原理与新科技完美融合的企业才会真正的“颠覆”保险行业。
