我们的产品团队今天应该做些什么?答案通常在你的产品路线图上。它包含一系列功能，想法，要完成的任务，小型重要项目以及必须实现的多团队努力。除此之外，他们都有最后期限。所以每个人都可以从路线图中获取任务，而不用担心下一步该做什么。这意味着我们可以将路线图定义为：
产品路线图是具有结束日期的功能和项目的优先列表。
通常，产品路线图来自管理团队或产品经理。双方都有合理的答案，为什么他们需要一个，为什么你应该遵循它。最常见的原因是：
- 他们希望确保您首先从事最高优先级的工作。
- 他们经营一家企业，这意味着他们必须规划一些东西。他们想知道什么时候交付物品，以便他们可以销售产品，开展营销活动或向投资者举报。
这些是对于这个问题的正确答案，为什么我们需要一个产品路线图。但是我们错过了一件在黑暗中停留了太久的东西：
路线图是产品组织中最浪费和失败的原因。对于超过一半以上的功能和想法永远不会成功，它们是一个坟场。
我们可以探讨什么是问题？
严酷的事实是，尽我们所有的最好的意图，我们的一半产品想法不会奏效。更真实的团队希望这个数字能够跳到75％。因为我们都知道在构建产品时，事情几乎不会按计划进行。如果更具体一些，其中一些原因是：
- 客户并不那么兴奋，因为我们正在创建一个功能。
- 客户想要使用该功能，但它太难理解或需要太多时间来学习，所以他们忽略它。
- 有时候这个想法很好，但是一旦我们开始构建它，我们意识到完成它需要太多的时间和精力。所以我们一路走下去。
- 这可能是财务，商业或法律方面的原因，不允许我们启动或处理这些想法。
- 最后但并非最不重要的是，这个想法可能很重要，并为企业和客户带来很多价值，但我们都知道，在我们达到理想状态之前，需要多次迭代。因此，我们需要比最初预期更多的时间和资源。
你可以拥抱这些真相，并且与他们一起骑车，或者你可以忽略它们并体验对自己的影响。
因此，我开始了一项任务，以了解产品团队如何应对上述真相。他们彼此有什么不同？我发现：
1.弱小的团队盲目追随路线图。
月复一月，他们遵循路线图上的所有任务，并确保一切按时完成。一旦出现问题，他们就会开始将管理层归咎于糟糕的目标设定。之后，他们要求更多时间重新设计“功能”并加以改进。如果他们有足够的时间和金钱，他们最终会解决问题并达到理想的解决方案，但情况很少。
2.强大的产品团队理解，拥抱和支持事实。
理想的状态不是忽视这些真相，而是围绕它们工作，并从不同角度适应不断变化的需求。强大的团队不会在路线图上列出功能列表，但他们首先从产品发现阶段开始。
路线图的问题在于我们把它建立起来的功能，但它应该有业务问题来解决。根本问题是什么？而不仅仅是提供一个功能。
产品发现是团队解决问题的一个阶段：1）什么是业务目标？2）什么是可测量的KPI？3）要克服的所有风险和问题，4）快速迭代他们预定的主要业务问题的理想和有效的解决方案。
将路线图上的特征清单所存在的问题是，一旦出现问题，人们会将其视为一种承诺。无论您留下多少免责声明或留下的备忘录，人们仍然会有一个固定的目标 - 设计或构建该功能。该团队将开始开发并提交列表中的下一个任务，即使它没有解决问题。
另一方面，是的，我们确实需要一个功能列表和艰难的日期来构建和交付内容。但我的建议是退后一步。从一个功能构建团队转变为一个业务问题解决团队。因此，我不建议删除路线图，但在承诺任何事情之前先进行一步改进。
我们怎样才能有更好的路线图？提交之前添加一个发现阶段
我想说清楚，问题在于，在您确定任何业务目标之前，为了实现目标而提早做出决定。人们甚至在他们知道这是否是他们能够提供的东西之前作出承诺，而最重要的是，它能否解决客户的问题。具有添加截止日期的功能清单至关重要。但是我正在谈论更广泛的背景 - 产品愿景。
产品发现
提前添加发现和交付模式正在改变一切。发现就是产品管理，用户体验和工程之间的密切合作。发现的目的是快速分离好的想法和不好的想法。产品发现的输出是经过验证的产品积压。这意味着要得到这些问题的答案：
用户是否会购买此产品？
它是否会解决我们客户面临的问题？
是否会改善整体体验？
它是否会强调我们强大的产品部分？
这是否更接近我们的产品愿景？
我们的利益相关者可以支持吗
我们的工程师可以制作这个吗
用户可以弄清楚如何使用它？
如何应用产品发现
假设它需要两个星期才能登上一个大客户。但为了扩大公司规模，我们需要将时间从两周缩短到几个小时。这是一个伟大商业目标的绝佳例子：“减少新的大客户所需的时间。”为了实现可衡量的目标，这将是：“入职时间少于一小时”。
现在想象一下只有商业目标的产品路线图。这种路线图为创造力和创新打开了空间。人们感觉更加开放和安全地分享他们的想法。所以现在我们不受限于一组功能。
在现实生活中实施这一想法的步骤
首先，我们要求我们的关键利益相关方给我们多一点时间进行产品发现，以调查解决方案和执行计划。我们告诉他们，我们需要时间来了解这个目标是否与我们的客户产生共鸣，以及是否会改善整体体验。然后，我们会与工程师进行交流，以确保能够从技术角度构建并反复研究发现和想法。之后，我们与我们的利益相关者或管理团队进行沟通，以查看所找到的解决方案是否实现了我们的业务目标
现在，一旦我们将所有三方（顾客，工程师和管理团队）联系起来，我们就可以开始制定执行计划。该计划包括我们的业务目标，可测量的KPI和其他细节，以及结束日期。
公司必须不时做出这样的承诺，并且完全适应切换。因为通过这种方式，我们确实可以通过倾听客户并承诺对我们公司至关重要的事情来改进我们的产品，而不是在没有看到大局的情况下进行渐进式改变。而且即使你很少这样做，总比不这样做更好。
如果您想了解更多关于此主题的内容，我强烈建议阅读Marty Cagan的启发，这篇文章提供了一个清晰且最好的解释，我曾阅读过产品管理，以及它如何在Tesla，Adobe，Apple，亚马逊。
三米工作室“大吉大利”小组的每周优质设计文章汉化计划02篇--《How to Conduct a Usability Test in Six Steps from Start to Finish（如何从开始到结束的六个步骤进行可用性测试）》。
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來源：简书
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