1-如果团队本质上就是个职业共同体，建设目标顶多也就是个利益共同体，这就是顺势而为。确立准确的定位，是极其重要的。这就需要围绕着“利”做文章。
古代师傅手艺传徒弟的前提，是利益相容。在利益分配制度上作调整，才能让师傅甘心带徒弟。
2-如果团队是在利益共同体的层次上，要特别防止因为利益竞赛而出现“以邻为壑”的情况。
团队内部不适宜设立相互攀比的文化和目标。即使需要相互对比，要有节制，而且一定要受控。对比竞赛的目标，最好选择外部对手。组织内部的各个团队之间，团队内部的骨干之间，应该强化协同合作文化与合作关系。
领导者要认识到团队成员之间应是合作关系。和别的团队之间，是更大团队内部的两个部门之间的协同关系，也不是竞争关系。这就是全局意识和局部意识。建立全局意识，团队的领导者才能够更进一步成长，组织才有可能做大。建立全局意识，要靠组织的愿景，靠价值观，靠文化建设，使团队的格局超越利益共同体，走向事业共同体。
3-《基业长青》有一个核心观点：伟大的公司和卓越的公司，都是有着极强视野力的公司（visionary company）。要站得足够高，看得足够远，能够在很长的时间段里面满足人类的基本需求，并且能够随着时间的变化而不断进步。
伟大企业家的一个重要能力，就是能够把愿景变成一些重要的目标，并且逐级分解。这些从愿景展开的目标链条，就像从天上散落下来的绳索，在我们与团队的其他成员，与组织内其他团队竞争的时候，如果我们碰巧遇到了一条从天上降下来的绳索，沿着这条绳索，我们形成一种事业感，会看到一个更大的利益。我们或许会发现，帮助那些团队内的竞争对手，更加有助于我们实现自己的目标。在这种感觉下面，团队之间的协同会突破利益共同体的羁绊，会破茧而出。
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我所在的公司也不时地搞些团建活动，比如健步走、比如员工运动会，比如聚餐、旅游等等。组织者在这上面的确花了心思，也花了成本。但冷静分析一下，热闹贵热闹，但效果却不明显。参与者人数众多，但成分也复杂，参与到活动中的动机和目的也各有不同。在对员工心理没有较充分的评估之前，简单盲目地组织一次团建活动，不容易让参与者充分参与到活动中来，不容易让团队建设活动内化到员工对组织的归属感上来，活动时的热闹掩盖了真正团队建设的初衷。
根据团队所在共同体的性质，来追求团队建设的结果，体现了西方人的细分思维。每一个团队都需要有团队目标，团队建设要服务于目标，但不是说每一个团队的目标都是追求一样的内容，比如千人一面的人际和谐、比如基业长青、比如生死与共等等。根据团队共同体行政区分团队建设结果的好处，就在于有的放矢，指向更精准，同时更容易达到效果。
我的观点是，团建活动目的可以是“扬长避短”、可以是“查缺补漏”，但一定要是针对性强。事前要让参与者明白参加的目的是什么，事后要让所有参与者一同检视团建的效果。从职业共同体到利益共同体，到事业共同体，最终再到命运共同体，不必每一次活动都指向终极目标，也不能每次活动都千篇一律。要有引导，要有团队分享。四个共同体，要循序渐进地追求，最大限度解决当前主流状态下的最强迫需求。
在追求团队终极目标的过程中，我认可宁老师所说的企业文化建设、价值观引导，但我认为团队成员的持续优化与调整也非常必要。团队发展不应让每一个成员掉队，但对应的是，每一个团队成员要首先符合团队所在发展阶段的最低限度标准要求。强势的组织文化，可以从道德层面上推动人的发展进步，进而促成团队的发展进步；但优胜劣汰的冷血生存机制，将会保证成员的活力和动力，避免“劣币驱逐良币”的现象出现。
