导语

职场里有个“千古之谜”——什么样的员工能得到领导者的欣赏？什么样的人最能抓住机会与公司实现双赢？

答案可能多种多样。其中，懂得向上管理的员工，知道公司和领导者真正的需求点，能在无形中影响上级，会实现公司、领导者与个人的三赢。

向上管理是什么？

什么是向上管理（managing up )？

很多职场人对向上管理存在误区，例如：向上管理是要越过自己的权限对上级领导进行管理吗？向上管理就是拍马屁讨好领导吗？是打同事小报告吗？是邪门歪道搞关系吗？向上管理的本质是深刻理解上级领导的意图，通过深度沟通，从而深化信任，最终完成工作任务，彼此成就的过程。向上管理并非单纯讨好上级，最终目的是要完成某项工作，解决工作问题，给公司、给上级领导及自己取得最好的结果，最终实现三方共赢。

向上管理，是围绕上司和自己的目标，在工作中不断与上级沟通，并推进事情达成，必要时获得资源和进行谈判妥协，最终赢得赏识、建立互信的一套沟通/做事的思维和方法体系。所以做好向上管理，也是在管理你自己的工作成果。

管理学家陈春花教授，在《管理的常识》一书中，有这样一段描述：一个员工的管理对象，其实只有一个人——你的直接上司。因为管理者需要资源，而资源的分配权力在你上司手中 。因此，当你从事管理工作时，你所需要的，就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。

在《卓有成效的管理者》有一段是这样说的：“一个好的管理者需要做好向上管理，充分发挥你的上司的长处，这是一个管理者工作卓有成效的关键。向上沟通是向上管理的关键部分”。

著名管理学家杰克韦尔奇的助手，罗塞拉博得斯基，指出向上管理指的就是主动通过各种方式来影响你的领导，获取资源，达到个人，团队，组织的共同目标。

所谓向上管理，其实就是你主动积极和领导沟通，了解和理解领导的要求，标准，工作方式和优缺点，同时与领导建立信任、共识，从而发挥各自的优势和长处，实现合作上的共赢。

德鲁克老生生认为，下属应该关注上司的特点、长处，这并不是指无原则地跟随或者阿谀奉承，这样做的目的是要“帮助上司有效地工作并且取得尽可能好的业绩”，因为“这也符合下属自身的利益”。

为什么要向上管理?

彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：「工作想要卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键。」

上司对于管理者的业绩和能否成功起着关键作用，其重要性无人能及。

著名的调查公司盖勒普在2015年的一项调查显示，75% 的员工的离职原因是：没办法和自己的上司处好关系。

也就是说，很多人换的不是工作、也不是职位、更不是换企业理念或行业，而是——换老板。

所以，你和上级的关系，非常重要，这就和你和你自己的关系一样重要。

现在很多人都爱谈“领导力”，在那里探讨如何领导他人。但是，在领导他人之前，你至少先要领导好两个人：第一个是你自己，第二个就是你的上司。

管理上司对于好多人来讲是不可思议的，说到这里，很多人的第一反应也许是：“什么？让我去管我的老板？这怎么可能？我哪有那个资格呢？我哪敢呢？”

其实产生这种理解背后的原因是：

很多人把管理当成是一种权力，也就是那种可以“随意指挥人”的权力，但管理的本质不是这个意思，它不是权力或头衔，而是资源的争取与调配。

所以你明白了吗？管理学不是只有大权在握的老板们才能学习的东西，但凡只要涉及资源的调配，就需要管理。

人处在社会里，是由一层一层的关系组成的，既有向上的，也有向下的，就像衬衫的扣子，如果你上面的扣子扣错了，那你把下面管得再好，也无济于事。

所以，我们需要学一学向上管理，管理管理——我们的上司。

管理的本质是通过他人去做事情，是管理资源来达到战略目标。资源包括时间，人力，财力，物力等等。领导可以直接决定你可以获取的资源的多少，同时也是你和你的团队目标的制定者。因此，成功的向上管理是个人和团队成功的前提。向上管理绝不是指溜须拍马；向上管理也不等于向上汇报和沟通。沟通只是信息的交流，而管理是根据双方的需求，行为特征打造共赢的策略和行为方式。

我们可以这样定义向上管理：为了给你、你的上司和公司取得最好成绩而有意识地配合你的上司一起工作的过程。所以向上管理的内容就包括：

第一，适合彼此的需要和风格；

第二，分享彼此的期望；

第三，相互依赖、诚实和信任。

要明白：管理你的上司是下属管理者的重要责任，也是下属管理者能否取得工作成效的一个关键因素--也许是最重要的因素。

怎么做？    

一、向上管理的七步法则：

第一步，改变心态，接受你的领导。很多打工人认为，作为领导就应该在专业或者各个方面都比自己强，才配做自己的领导。但其实，领导不一定需要比你在专业上更强，不需要比你年纪大，不需要比你更有经验，也不需要比你更成熟。你之所以被领导，不是因为领导强大，而是因为你还“稚嫩”。大家也无需拿自己的现任和前任进行比较，也不用和别人家的领导进行比较。一个不完美的领导，不应该成为你失败的理由。领导更不是长辈，需要迁就你。在你的心里，他首先是一个普通人，是一个非常需要尊重的同事。对领导的这种定位和心态，一定要在开始的时候就做好调整。不管什么原因让你有一个现在的领导，大部分情况下你都没有办法选择。如果你有能力随意更换你的领导，请忽略此文。

第二步，深入认识你的领导。不仅需要了解他的个人工作经历，工作能力（有哪些优势，有哪些劣势），个人的工作风格，工作目标和重点，工作的压力来源，还需要了解他在公司内部的人际关系，个人的喜好甚至家庭的情况。充分的了解，是你理解他的一个重要前提，也是建立彼此信任的前提。

第三步，无条件尊重的你的领导。做到了前面两步，你才能真正的从你的心底里来尊重你的领导。否则你的尊重都是表面的。当面一套，背地里一套的虚假的尊重，时时刻刻都会露馅或者被识破。而这种虚假是对与彼此间的信任的毁灭性打击。尊重的你的领导，不仅是在公众的场合维护他的威信和面子，更是在私下背后不诋毁他，在接受工作时不阳奉阴违，在工作失误时，不甩锅给领导。像接受你自己的失误一样，接受你的领导的失误。既不表面溜须拍马，也不背后恶言以对。

第四步，赢得领导的信任。信任是管理的基础。要赢得领导的信任，在尊重的前提下，你要展现你的言行一致，动机纯洁，能力出色，绩效靠谱。也许，短期内在能力或者绩效上暂时达不到领导的要求，但最起码可以让他看到你的努力和不断学习，进步的趋势，从而对你的未来建立信心。

第五步，调整自己的工作方式来适应领导的工作的方式。有的领导是权力型的领导，大事小事都希望做决策，这种时候就要凡事汇报请示；有的领导是放权，不希望什么事情都来麻烦我的，这时候我们只要及时汇报结果就可以了。

第六步，及时进行向上汇报和沟通。凡事有交代，件件有着落，事事有回应。根据领导的行为风格，挑选合适的内容进行汇报和沟通。但是“及时”是一致的要求。什么是“及时”？做好工作计划时；工作进行到milestone时；工作中出现意外时；需要做出超越权限的决策时；出错时；工作完成后。

除此外，职场新人或者新晋入职的员工，可以每周甚至每日进行简短的工作汇报，使用四段式DPAH：在做什么（Did）？遇到了什么问题和困惑（Problem）？计划使用什么方法去解决（Action plan）？需要什么帮助（Help）？另外，汇报工作时，带着答案不要只是带着问题。

第七步，潜移默化的影响领导。如果对领导的决定有意见，可以委婉的进行表达，在肯定的基础上提出自己的建设性意见。也可以在短时间内，先进行一些尝试，收集了充分的信息，再私下和领导进行沟通，让他能够充分评估目前的信息；提出几个建设性的方案，让领导进行选择，维持领导的决策的权威。这里虽然说的简单，其实在整个向上管理中是最有挑战的一步。让领导最终接受你的意见，需要你对领导的了解，从他的需求和立场出发进行阐述；更需要他对你的信任，相信你的动机和能力最终会给他带来成功。有些领导不轻易做决定，这个时候要通过紧迫性来说服他进行快速的决策，建立决策的优劣分析。有些领导不会轻易改变已有的决策，这个时候要有耐心，不要期望一次或者两次的沟通就可以逆转乾坤，需要做好多次沟通的准备，做好多次沟通的策略，以达到最后影响的目的。

总之，“你不必喜欢、崇拜或憎恨你的领导，但你必须管理他，让他为你的成效、成果和成功提供资源。”

    二、向上管理的内容

向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系。想要实现建立并培养良好的工作关系这个核心目标，做好向上管理，要做好五个方面：

 1.建立和谐的工作方式

和谐的工作方式要求能够采用双方接受的形式处理问题、交流看法并明确各自的职责，这种关系类似团队角色的关系，每一个人的角色是不可替代的，各自更关心的是荣誉而不是权力，更关心的是责任而不是地位，各自更注重互补性而不是彼此的差异。

 2.不断提升相互的期盼

 在与上司的配合中，非常重要的是能够经常沟通双方的期望，并通过不断提升期望来提升各自的能力，一旦形成这样的状态，双方都会发现对方是一个最好的参照物，各自会不自觉地拉升自己的期望，使得各自都逐步上升到一个新的高度。

 3.确保信息流动顺畅

组织管理中最困难的是保持信息有效流动，所以管理不好组织信息是组织失控的根本所在。组织信息的正式传递、组织信息的过滤、组织信息的发布、组织信息的沟通方式、“意见领袖”、组织信息的形成与控制，在所有的这些命题中，是由一个要素贯通的，这个要素就是你与你的上司之间的信息流动。所以一定不要借助第三者来流动，更加不要有所保留信息，这样都会伤害信息流动。

 4.有诚实和可靠的关系

 你与你的上司之间只能够用一种状态来描述，那就是诚实与可靠。记住向上管理是一个相互依赖的关系，不是管理与被管理的关系，而是配合和协助的关系。

在很多情况下，作为下属的尽可能不让上司觉得难堪：事前警告他、保护他以免在公众前受到屈辱；永远不要低估他，另外，下属对上司不要隐瞒。提出这些建议就是要形成诚实与可靠的关心。

 5.合理利用上司的时间与资源

 对于你而言，上司的时间和资源就是你要争取的内容。时间的意义在于可以让信息流动顺畅，可以感受各自的期盼，时间最好的作用是能够带来机会，一个可以信任的机会。

上司的资源最直接的功效就是为你的工作提供帮助，每一个上司都希望他能够为公司的工作发挥作用，很多时候我们忽略了这一点。很多管理人员很得意于自己独自解决问题，很自豪于自己完成任务，但是他没有想到，也许借力会有更好的效果。

在向上管理上，彼得·德鲁克认为：有效的管理者了解他的上司也是普通人，肯定有其长处和短处。如果能在上司的长处上下功夫，协助他做好工作，便能在帮助上司的同时也带动下属自己。要使上司发挥所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。

三、如何做好向上管理

在“如何管理上司”这部分中，德鲁克开宗明义提出，卓有成效的管理者还要设法发挥上司的长处，运用上司的长处，是下属工作卓有成效的关键。

1、从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。

德鲁克说，任何上司既有长处，也有短处。若能在上司的长处上下功夫，协助他做好能做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效。反之，如果下属总强调上司的短处，就像上司强调下属的短处一样，结果将一无所成。

所以，有效的管理者常问：“我的上司究竟能做好什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？”他特别强调，至于上司不能做些什么，那就不必细究了。

这是从工作方法上讲，如果到更底层的修为修养层面，其实就是“常思己过，莫论人非”，没有一无是处的人，只有具备“常思己过”之心，才能看到别人的优点，进而在方法上帮助他发扬这个优点。

比如，一个上司擅长政府关系、社会关系，那就应该设法使他充分发挥这方面的长处，因为即使有最好的行政、最好的决策，但没有好的政治技巧，也可能等于零。而一旦上司知道下属在支持他，他也会很快在政策及行政方面采纳意见。

2、设法探寻出上司自己的那套行之有效的方式。

在德鲁克看来，人大致可以分为两种类型：读者型和听者型（也有兼而有之者）。

面对读者型的人侃侃而谈，那是徒费口舌，因为他只能在读过之后才能听得进去。面对听者型的人递送一册厚厚的报告，那也是徒费笔墨，因为他只能听了之后才能掌握要点。同样的，有的人只能阅读浓缩为一页的报告；有的人需要了解整个理论推理的过程，看重的是厚厚的报告全文或者大串数字；有的人喜欢及早了解情况，以便做最后的判断；有的人非等你研究成熟之后，才愿意听你报告。

同时，相比起“提什么建议”，更重要的是“如何提出这一建议”。德鲁克指出，与事情的轻重是非相比，陈述的先后顺序才是更应考虑的。比如，上司如果长于政治能力，而这项工作又有关政治，那么提出的报告就应以政治方面的问题居先，这样才能使上司易于掌握问题的重心，从而易于发挥其所长，使所推动的事情得以成功。

3、最重要的，关注点不应是老板，而是事业，站在事业的角度想问题看问题，帮助老板作完善，追求超越计较、超越岗位的贡献，才是根本之道。

这一点，德鲁克没有明确提出来，但却是题中之义，是更基础的所在。

我们可以看看毛泽东在1931年底到1935年遵义会议之前是怎么做的。那段时间，是毛泽东人生的低谷，职业的低谷，最主要原因是有几个不靠谱、瞎指挥的领导。

1931年底，第三次反“围剿”胜利后，前途一片大好。但在11月的赣南会议上，毛泽东开始逐渐被剥离军事领导权，更多从事临时政府的行政工作，不能说不重要，但在战争环境下，不是主要矛盾。

中央局要拿掉毛泽东红一方面军总政委职务，让周恩来接替。周恩来不同意，给中央局写信：“弄得多头指挥，而且使政府主席（毛泽东）将无事可做”，坚持由毛泽东任总政委。再三争取之下，终究拗不过领导，到1932年底，毛泽东正式离开军事岗位，“暂时请病假，必要时到前方”。

随着1933年博古、李德先后来到瑞金，毛泽东完全被边缘化。但那又怎样？他关注的不是领导对自己的态度，而是事业如何更好发展，是尽其所能帮助领导团队校正航向。

一、是踏踏实实把本职干好，该干什么干什么。

那段时间，毛泽东履行临时政府主席职责，搞经济，发起各类合作社，做调研，抓土地改革，改善民生，在政治经济文化等方面，发布实施了许多对现在也很有借鉴价值的政策举措、规章制度。

二、是对错误做法据理力争，正确的事决不妥协。

比如，由于领导层的“左”倾错误，在一次战斗失利后，王明和李德等人完全归罪于萧劲光一人，不仅要开除其党籍、军籍，甚至要公审枪毙。征求意见时，毛泽东坚决反对，认为萧劲光没有做错什么。后来，已成为共和国大将的萧劲光回忆说：“我得以释放，能活到今天，是毛主席同‘左’倾机会主义者坚决斗争的结果”。

三、是为事业长远发展打基础，能做多少做多少。

虽然已不在领导中心，但毛泽东一刻也没有停止对事业对未来的思考，《怎样分析农村阶级》《关心群众生活，注意工作方法》等名篇都是出自这个时期，还写了《游击战争》小册子。不仅思考写作，在谋未来利长远的事上，也是能做多少做少，比如，力所能及扩大红军、推动制定联合抗日的方针等。当机会成熟时，这些思考这些举措，都成为指导中国革命、事业长远发展的宝贵积淀。

四、向上管理的核心

所以要做好向上管理，首先准确清晰了解你自己，准确清晰了解你的上级。向上管理的目的不仅仅是建立与你上级的关系，善于与你的上级沟通，与你的上级谈判。向上管理是一种，有自主意识的方法。通过与你的上级在目标上达成共识，就满足你、你的上级、你的组织的最大利益。

请大家回答以下问题：

1、你真的了解你的上级吗？

2、你是否觉得非常清楚，在这一周这一月这一年你你的直属上级最大的挑战是什么？最需要完成的工作是什么以及衡量指标是什么？

3、你是否很清楚地知道你的直属上级对你的期望值是什么？比如你非常清楚，你的上级希望你这周几月，需要做的具体事情是什么需要达到的指标是什么？

4、你的上级是不是很清楚的知道你的期望值？如果你能够完成或交付的给你任务，你的上级是怎么样奖励你？

结语

向上管理的本质其实就是与上级建立心与心的链接，通过深度沟通，从而深化信任，最终彼此成就。

沟通、信任、成就，这是向上管理的三个关键词。要实现这三个关键词，我们需要首先建设自己的心灵、开发自己的心灵宝藏，才能从“被动地受上级管理”，到“主动地向上管理”，再到“与上级共同成长、彼此成就”。

成就一个人就是成就无数人。只要我们愿意，没有人会是一座孤岛。在深度沟通中建立心与心的链接，有了一份对彼此的信任，原本的上下级就可以逐渐转变为志同道合的同仁，进而成为企业共同体中的一员。朝向光明的征程中，成为彼此的贵人，成就你我生命的圆满——我们不仅可以学好“向上管理”，更可以举一反三，与身边更多人互相利益，互相成就，打开一片更加广阔和美妙的人生天空！