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目前不少管理者越来越重视"团建"，喜欢搞些"团队聚餐"、"户外拓展"、"员工集体旅游"等活动，希望以此提升员工的"敬业度"、"团队精神"。

有意思的是，与管理者越来越重视"团建"相反，不少员工越来越反感"团建"，我看网络上很多人吐槽这种"团建" :

做好了是团建，做不好就是团灭了，一不小心成了HR的送命题。

我们公司的员工，经常都不想参加团建，一说团建就请假，团建如今成为了年轻人深恶痛绝的职场负担。

“谈建兴叹”“闻建即躲”等现象层出不穷，甚至有员工因为参加团建后对公司心灰意冷而选择辞职。

为何要占用我的休息日和不熟的同事被迫搞一些不会玩的团建活动？

久而久之，“团建”成为企业的鸡肋活动，领导机械的搞，员工硬着头皮上。

还有人讲，"搞这种没什么用的'团建'，还不如发钱效果好"。

发钱，薪酬激励当然很重要。

但靠发钱就能调动员工的士气、斗志及协作情神吗？

从马斯洛的需求五层次看，金钱与物质需求是人类的低级需求，虽然金钱激励对员工的工作热情与协议有一定的影响力，但属于"间接性激励"，对提升"敬业度"、"团队精神"缺乏直接影响力，效果不到位。

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那些效果好的、高级的"团建"，都做成了什么水平呢？

几千年前，我国著名军事家孙武描述了一支优秀军队的"团建"效果水平。

孙武说：是故其兵不修而戒，不求而得，不约而亲，不令而信，禁祥去疑，至死无所之。

翻译成大白话 :

⑴不修而戒。这是一支自律的军队，不需要很多惩罚措施，士兵们会自觉注意风纪。

⑵不求而得。这是一支自我驱动的军队，不需要统帅多言，士兵们会保证完成任务。

⑶不约而亲。这是一支有团队精神的军队，不需要和对方约定，大家彼此都能拼死相救。

⑷不令而信；这是一支敢打硬仗的部队，不需要三令五申，他们的执行力靠得住。

⑸禁祥去疑；这是一支自信的军队，不要神神道道，他们已经别无选择。

这样一支部队，至死无所之，什么意思呢，就是说，即便是死，对他们也无所谓。

换句话讲，就是 : 除了胜利，我们别无退路！

孙武所讲的这些，其实就是今天企业管理所追求的"敬业精神"、"团队精神"。

企业能否成功与发展，取决于员工的"敬业精神"、"团队精神" :

一是团队忠诚度，是否认同组织与组织的愿景、目标；二是是否团结协作，荣辱与共；三是是否自动自发、尽心尽力、敢想敢干，不达目的不罢休。

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二姐认为，有两种"团建"。

一种是低级的"团建"。这是一种管理的形式主义、表面化、简单化。

不少管理者热衷于 : 肤浅的"团建"活动，说教、讲大道理，忽略根本问题的解决而一味找员工要绩效的考核与薪酬激励，及监督控制。

企业绩效不好，不少管理者往往甩锅员工，认为员工没有尽心尽力，于是乎在"团建"、说教、考核与薪酬激励、监督控制等方面大作文章。

其实企业绩效不好的深层原因，因为根本的战略问题与战术问题没有解决，没有创造出用户期待的价值，没有竞争优势，没有真正帮助员工提高能力。

由于根本问题没有解决，"团建"、说教、考核与薪酬激励、监督控制等做的再多，也不能带来绩效。绩效上不来，员工一方面工作没干劲，另一方面收入也上不去，于是士气与团队精神下降，士气与团队精神下降肯定会影响工作效率与绩效，然后形成恶性循环……

只有解决战略、战术上存在的障碍问题及员工的专业能力困境，然后再抓好组织、激励制度与考核，才是锦上添花，否则，做什么都是隔靴搔痒。

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另一种，是高级的"团建"。

这种高级的"团建"其实是管理的根本，在于:

⑴带领团队打胜仗。

⑵建立打胜仗的团建文化。

⑶形成良性循环，持续打胜仗。

什么叫良性循环？打胜仗，形成或增强打胜仗的文化; 打胜仗的文化带来敬业精神与团队精神，带来团结与强大的团队; 然后，持续打胜仗，企业持续发展。

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建立打胜仗的"团建"文化，两个方面最重要。

一个方面，是建立一个打胜仗的企业管理环境。

⑴首先是要拥有一个打胜仗的商业模式。好的商业模式往往抓住了时代时遇，有竞争优势。在这样的平台上，企业与员工容易打胜仗，同样的努力，比其它企业产出与收获大。

没有好的商业模式，员工再努力再勤奋也打不了胜仗。

⑵企业志向高远，格局大。在这样的公司工作，员工有自豪感。

⑶真诚对员工好，薪酬制度设计比其公司给员工待遇好，带给员工优越感。

⑷倡导团队精神，团结合作，共同奋斗。比如KPI（关键绩效指标）包含考核整个部门的业绩指标，只要指标不合格，那么整个部门都会受到惩罚，这样就可以促使部门内部形成荣辱与共、唇亡齿寒、共同奋斗的团队观念。

在干部选拔中，那些具有团队意识的员工往往是公司优先进行选拔的对象，比如有的公司规定：“优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队，要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，主管被免职的部门的副职不能提为正职。”

这有点仿照曾国藩的规定，在作战过程中，任何一级军官一旦战死，他手下的军队便就地解散。

另一个方面，要靠各级管理者个人的领导力。

首次，管理者有血性，有优秀素质。想打胜仗，敢打胜仗，能打胜仗。

其次，管理者有变革能力，有解决战略问题或战术问题的能力。打胜仗，对公司或业务战略单元的经理人而言，要具备商业模式与管理模式创新、改进的能力 ; 对各个职能部门经理人而言，要具备本部门战术与业务流程创新、改善及再造的能力。

再其次，是团结员工、激励员工与开发下属潜能的能力。如在实战中组织部门"团建"，一对一地帮助下属提升素质与业务技能等。

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热衷搞传统团建活动的人，有一个错误的假设，就是认为工作是枯燥无味的、无情的，所以想带领员工们离开工作及工作环境，组织户外游玩、聚餐、拓展等，以此来融洽员工之间的感情、激发团队凝聚力、启发协作意识。

其实，激发与培养敬业精神与团队精神的最好地方，不在工作与工作环境之外，而在工作与工作环境之中。

真正的部门管理高手，都善于在日常工作中经常设计与组织实战型"部门团建"。

而企业也可以以这种实战型"部门团建"为基础，设计与组织整体的实战型"企业团建"。

这种以打胜仗为中心的实战型"团建"，才是主要的、最有效的"团建"。

这种部门团建，是企业团建文化的基础与关键。

如果这种部门团建没有做好，公司层面组织的团建设计做的再好，在员工眼里，也是形式主义、表面功夫、花架子。

我们来看看这个实战型"团建"的例子。

这是一家著名企业在创业时发生的故事。讲故事者在当时刚刚大学研究生毕业，现在已是该企业高层。他回忆说 :

我刚进公司时是做实习生，本来是想干一阵子就离开的，一是原来计划读博，二是当时很艰苦，我们实习生晚上就住在公司宿舍，还没有窗户，就是楼顶上一排用砖搭起来的临时建筑。后来为节省上下班时间，就近借住在师兄租的公寓里，在地上垫子一铺就睡觉了。

但我最终还是留在公司，一直干到现在，二十多年了。当时吸引我留下来并且视苦为乐的是什么呢？

项目组没把我当成实习生，一下子就让我干活、参加项目。从项目设计到编码，到测试、开会，再到开局，做某个模块就完全信任我，全部由我自己一个人负责;

我觉得非常好的就是，这个项目组里面你随时都可以向那些老员工提问，大家很开放，相互很帮忙;

公司的物质激励，也就是名义薪酬是很高的，很快我的薪酬就超过了父母、亲戚以及师兄师姐，所以还是有点物质待遇方面的优越感的；

项目开发团队很团结，大家觉得真正在做有意义的事情，把一个一个项目做成功，而且市场的压力透传过来，与研发过程又很紧密地结合在一起，主动性能够被激发出来，做的东西实用后自己也有很强的成就感；

最关键的还有一点，就是大家的自豪感，比如当时公司参加了在北京的展览会，我们设备展出的馆都不是在中国馆，一开始就要的是国际馆，跟国际大公司同台展出与竞争;

而且当时整个团队管理又很会搞气氛，到了晚上大家都很热情，去喝喝酒、聊聊天、讲讲故事。

当年我虽然住的简陋，常常加班，但浑然不觉其苦，在精神上是非常充实非常快乐的。

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我总结了一下，组织这种实战型"团建"有以下办法 :

⑴项目化，挑战化，全员参与。如部门可将公司交给的新项目或新的战略任务，或将部门日常工作，转变为部门全员参与的、有挑战性目标并集中在某一段时间完成的集体活动。

⑵提出激动人心的共同愿景。

⑶使每一个员工成为主体，对员工尊重，信任，充分授权。而不是领导一个人自嗨，发号施令，指手划脚。

⑷群策群力，团结协作。

⑸利用内部市场与外部市场压力，激发员工潜力，而非上级直接施压。

⑹制造氛围。

⑺不贪功，不争功，给每一个员工成就感。

关键是带领下属经常打胜仗。对每一个员工而言，打胜仗，一是克服学习与工作中的困难，把自己负责的工作任务圆满或超额完成，二是参与了部门或公司的整体挑战性目标的完成。

⑻发钱，授奖。项目或活动结束并取得一定成果之后，给员工发钱、授奖。

(9)经常举办庆祝活动。小胜仗小庆祝，大胜利大庆祝。可以与聚餐、玩乐相结合。

发钱，授奖，庆祝，让大家享受团队胜利的成果与欢乐。这种团队欢乐就会铭记在每个参与者的心中，成为他们追求下一次战斗与打胜仗的欲望与动力，成为他们自动自发的敬业与团结协作行为。对他们而言，这一切不再是被要求，而是一种血性、习惯、享受。