一、前言
这个项目我做完已经很久了，今天因为在知乎里答了一道“离职率高是一种什么体验”而被我从新想起，所以想把它写完整，也算是对这个烂项目的某种总结。
二、简要情况
我的审计职业道德，是觉得不会让我透露被审计单位的任何财务信息的，所以文章里的所有信息都是代指。
- 公司类型：非工业企业
- 文中出现的主要人物：
- 主要情节：领导C上任一年内的动作，并在一年内离职。
三、详细情节
接到这个项目的时候，我是有点开心的，因为这个项目在市内，不用出差，还管饭，这个月我租的房子终于不用每个月有三分之二都是空置状态，说是租的房子，其实就是个存包点。
做到第一个月底的时候，我感觉这个项目可能有点问题，于是，点了一个实习生在项目上常驻之后，我就又可怜的开始跑出差项目了，谁能想到这个项目会绵延不绝的搞了快一年。所以这些情况都是我时不时去项目上看看，和从实习生的转述中了解到的。
让我提前从这个项目撤退的原因是：找不到对接人。一开始说对接财务领导A，过两天变成财务领导C指派的一个主管，我前期的沟通等于全部没用了，不论我要个啥，她都要“问问领导C”，审计工作临阵换将可还行，所以我直接跟领导说了说，从这个项目现场撤退，遥控就行。
我跟财务里一个年轻男生A比较聊得来，问了问。得到了如下的消息：
1.领导C是公司董事长招进来的，之前在北方某市的房地产公司做财务总监
2.这个新来的领导是女性，做事风格比较爽朗（事后证明这个判断是错误的）
3.董事长非常看重自己找来的这个新领导C，期待她能够给公司带来新的改变
这是整个公司对这个新来领导的第一印象，女领导，北方人，风格比较爽朗，带着改革的使命进入公司。
1.第一月，一切正常
女领导C进入公司的第一个月，一切都照常。只是财务2个领导变成了3个。领导C在第一个月里没有什么实质的举动。
不外乎就是和财务内部人员聊一聊，和外部部门的部长们沟通沟通工作，名义上都是第一个月了解了解公司财务内部情况。
这是很标准的职场人进入新环境之后的动作，没什么可说的。
有一个细节，先写在这里，后面细说，据我的这位小伙伴说，在领导C开过一个财务内部大会，在大会里说“我没想到我们公司财务部门的地位这么低，在后期的工作里，我会努力提升咱们财务部的重要性”，这句话后面还有剧情。
2.财务日会
第二个月开始，领导C开始进行自己的动作。
首先开始的，是财务日会制度。领导C进入公司之后的第一个口号，叫做“日事毕”，意思是当日的事情当日要做完。这个口号看起来没有什么。但实际的操作是，从第二个月开始，每天所有的主管都要在上班后，第一时间参加“主管+领导A+领导C”的财务内部会议。简称“财务日会”。主管们要在这个会议上，每天汇报自己的工作内容与工作进度，并在每天的日会上更新自己的进度。领导B管融资，参加了一次会议后，说“这个会跟我的融资工作没关系”，之后不再参加这个会议。
这一条，我这个局外人没看出什么。我的小伙伴帮我点明了，这一个动作的重要性。通过这个会议制度，领导C开始 和领导A打擂台。用这个会议的形式，财务的每一项工作都开始摊开在这个领导C面前，领导C表现出对每一件事我都想管也都能管的态度。这里要说，领导C的会计专业知识真的很好。
于是，在这个会议上，渐渐开始出现这样的场面，对同一个事情，领导A和领导C表达出不同的意见。由一开始的文明沟通，变成各持态度，最后变成听你的还是听我的的角力。
在这个过程中职场蜜月期被领导C良好的运用。这个词会在后面的描述里面常常出现。
职场蜜月期，是指职场人与领导关系特别融洽的那段时期。在这个故事里面，指的是领导C和董事长前面几个月的融洽关系阶段。而领导C就运用这个阶段，在于领导A的争执之中，让领导A主动退后，把舞台让给领导C.
中间的过程，不外乎就是，就一个问题争执不下的时候，把问题递到董事长面前，董事长站在领导C一方，领导A没有得到支持，相关事务最终都按照领导C的意思来。
用这样的方式，财务内部人员渐渐看明白，现在的风，开始往哪边吹。后面的财务日会里，领导A渐渐不再发言，整个财务除融资外，领导C一家独大。领导C其实也想动融资，但是试过几次之后，发现外地人的确没有人脉上的优势，只能作罢。
这些都是没有意外的正常操作，让我这个吃瓜群众惊喜的，是后面的故事。
3.领导C是个什么样的人？
对领导C的初步印象，是一个风格爽朗的北方女领导。
后面的一些事让我对她有了改观。人都有很多面，也许我看到的，只是冰山的某一个角度而已。
3.1一个女生的离职
财务部门有人离开，是很正常的事情。不过这个女生离职，内容比较特别。
领导C能让财务看明白风向，并不等于她能够让所有人都乖乖听话。这个公司规模没有太大，但财务本来就容易成为关系户落脚的地方。真正能让领导C随便指挥使用的人，并不多，这个没有背景的女生，是其中之一。
于是，领导C用起这个女生来，真是冲着“物超所值，物尽其用”来的。活是一堆堆的丢给这个女生，日会里常出现的场景就是
“谁现在手上没有那么忙？先把这个活做了？”
没有人回应她
“算了，让这个女生做吧”
人力都有尽头，这个女生当然也是。拒绝的时候都是
“领导，您交代我的A我正在做，可能做不了B”
“没事，A不急，先做B”
过了两天，正做着B呢“小X，A做好了吗，交给你也有一星期了”
“领导我正在做B，上次说A先缓缓”
“哎呀，这两个我都要得急，要不你赶一赶，我明天先要A”
小姑娘能怎么办，只能加班。
终于，把人累走了，不知道为了什么，离职并不愉快。我的小伙伴和这个姑娘做对面，说了很奇葩的事情。
一天午休时间，这个领导C把小姑娘叫进办公室，说是聊一聊，其实就是泄气。说了类似“都是在工作的年轻人， 别人能把工作接下来，你不能，你还是要找找自己的问题，离职不能解决你的问题”，总之，把小姑娘说的很生气。
高潮在后面，离职审批单签字到领导C的时候，领导C签错了地方，于是人力把这个审批单退回给小姑娘，让她重新找领导签字，领导C在第一次的表上签的是“该名员工，工作能力不足，脾气暴躁，不建议留用”，在其他领导的“多次挽留，员工仍打算离职，故同意离职”当中，显得尤为刺眼。
我挺喜欢小姑娘的操作，拿着新表和旧表一起进去，说“领导，人力说您签错了地方，需要请重新签一下字”，盯着领导C重新签了一个“同意离职”。
大家都是出来打工，不是出来卖命，更不是出来当奴才的。
3.2领导C很好，下属不行
领导C上岗后的半年，公司里几个部门对财务出现了一种很两极的评价---领导C人很不错，但我们公司财务部不行。
这个情节聊起来，就很能说一会儿了。
和任何一个公司一样，这个公司面临着“扩大销售并降低费用”这条难走的钢丝。公司董事长每年都强调要对销售部门加大支持，不过，转头就跟财务部门要求要收紧费用的报销，领导C出现的这一年，更夸张，根据财务介绍，超过5000的费用，要直接递到董事长签批才可以，每月单纯销售流水要过过亿（只是流水，毛利不足5%，行业特性摆在那里），5000的费用要跨过，主管--部门经理--分管经理--分公司总经理--董事长，整套流程走下来，一个星期是快的。
于是，长年累月下来，财务承担了一个挡箭牌的角色，前端部门对财务的情绪在长久的你来我往之后，意见很大。毕竟，大老板说给我钱，结果你们不给，你们财务面子很大嘛~。
领导C的出现，给各位部门的大佬，带来了一点惊喜。常常之前报不了的单子，大佬给领导A打电话没解决，打给领导C，领导C拿着去找了董事长，单子就批下来了。一时之间，很是给领导C长脸。总而言之，领导C也算是用这种方法站住了脚。不过，领导C也在这种过程中渐渐明白了，财务在这个公司是个什么地位。
前面说过，领导C在一个部门内部大会上，说自己会努力解决财务地位低下的问题，但，领导C在一个月后，再也没有说过这个口号，，对内对外的口号变成了“我们财务就是个服务部门，只要经营部门有需求，我们一定努力解决”，显然，财务的地位这位领导C提高不了，也不打算再提高了。
这样的你来我往之间，出现了一个奇怪的现象，对于整个财务部门，其他部门仍然很讨厌，但对领导C，评价却很好。
3.3从部门惩罚里独自脱身
中间几个月的事情，没有惊喜，职场蜜月期中的领导C大杀四方，有效并逐渐的加重自己的影响力。
领导C的外来者身份，是她很好的一件装备。在前面几个月里，并非一直风平浪静，但这个外来者的身份，却帮助领导C顺利的脱身。
比如，在一个金额比较大但对公司没有实质损害的财务失误当中，董事长几乎处罚了整个财务部主管以上的所有人，只有领导C用“新来员工，不了解情况”脱身。
事情的大概脉络是：
1.财务员工发现这个问题
2.报告给领导A，领导A暗地里努力解决，想要解决好之后再报告给董事长，以减轻财务会收到的处罚
3.领导C发现问题的存在半路出手主动把问题暴露给董事长
4.董事长很生气，领导C出面想要解决问题（领导A都解决一半了）
5.领导C出面解决，但最终并没有让董事长满意
6.所有人被处罚，除了领导C，领导A被罚最狠
这个事让领导C和领导A正式撕破脸，从此，领导A没有再在财务日会上发过言，领导A之后只接收董事长安排的活，财务日常工作全部放手给领导C。
4.开始无人可用
这之前的操作我都看得懂，后面的部分，对我这个职场小白来说，有点超纲。
为了做出成绩，领导C主动上马了几个项目。类似“财务升级软件系统”、“陈年往来账清理”等项目。
但不知道是领导C领会董事长的精神太好还是怎么的？领导C也开始玩起挡箭牌策略。
以“陈年往来账清理”项目为例，领导C点了一个主管去牵头，自己背后指挥。可是想一下，陈年帐谁不想清理？可是一直没有被清理，是有理由的。有些帐人员离职之后连个了解情况的人都没有，清理来清理去，最后也只是清理了一些细枝末节，真正难处理的部分并没有被啃下来，这份工作完成的并不让人满意。
这次，领导A全程没有参与，连问一句都没有，自然也没有被牵连的机会。所以这次，被牵连的，是这位主管。
最让人不解的是，领导C给了主管工作，却没有给主管支持，面对主管需要帮助的需求，领导C多以“你先自己想想有没有什么办法，实在不行我们再一起讨论”，总之就是不给支持。一些难啃的往来账，没有领导层的支持，是很难处理掉的。这位负责的主管等于被架在了半空中，C不给支持还要成果，A撒手不管，孤立无援。
领导C花了大力气，做了无用功。这个项目之后，领导C安排的项目，都没有什么人敢接下来了。
“财务软件升级”的项目，领导C甚至只能招一个新的主管来做。
5.解决不了问题的会
领导C的确爱开会，而且爱开跨部门的会议。说完“财务是服务部门，我们就是为你们服务的”之后，常常是一个跨部门的会议。领导C和部门大佬一字排开，手下鱼贯而入，洋洋洒洒的开2个小时的会议，然后什么都没解决。
所有的根源都在董事长的手上，与财务有关的问题，90%以上都是钱的问题，而钱的问题90%以上，都是怎么能给部门更多的费用和预算。可董事长不给，领导C再闹腾又能怎么样呢？
渐渐的，大佬们也没有出现在这种跨部门会议上了。
6.年轻人和领导C的离职
领导C出现的时间大概有一年，这一年里，离职一直在持续。
三个领导斗法的斗法，隔岸观火的隔岸观火，主管们忙于怎么让自己不被牵连，1年期以内的年轻人几乎处于一种自立更生的状态，没有帮带，更别提前面离职的那个女生，事例近在眼前，有离职也是情理之中。
而在当年的年末，没有突出工作成绩，部门离职率居高不下，董事长期待的新风气也没有被带进来。对外，领导C请了一个月的长假，对内，我的小伙伴告诉我，领导A亲口确认了领导C离职的消息。
四、写在最后
在我整理这篇东西的时候，“董事长”的阴影在我眼里越来越重，如果让我从这个角度来看，领导C的离职也应该能算是剧本写好的剧情。没有顶层支持的改革，都是个空架子耍花招而已。
董事长要变革，要新的东西，但却没有给这个环境里的人们，新的条件。销售要大力支持，费用则毫不松口。财务要进行革新，费用则禁过五千。要在只有豆芽做食材的锅里，用原有的材料炒出肉的味道，领导C最后折腾不出来，也是在所难免。只是财务团队，在这一年里，被拆的七零八落。
小伙伴和我聊天的时候说，这个集团，常常在管理层团队里招新人，但这么多年了，没有一个新领导能够待超过一年的时间。折腾来折腾去，最终，管理层里仍然都是元老。
