在悄无声息的往昔所养成的那些陈规旧习，在骚动不宁的未来全然无用。我们的事业是全新的事业，因此，我们必须更新观念，另辟蹊径。

——亚伯拉罕·林肯

自2010年起，中国企业所处的竞争环境发生重大变化，在移动互联网和日新月异的新科技推动下，中国经济和社会环境变化频率加剧，企业所面临的竞争环境越来越错综复杂。

众多中国企业面临诸多问题：发展减缓、利润下降，被新竞争者夺走市场份额，被新竞争环境消弭了原先的竞争优势;如何让企业重拾竞争力，人们开列出诸多五花八门的“药方”。

中国社会，目前最常见的“药方”有两种：

第一种是怪政府政策，要求政府为企业营造新气氛，早日解决新冠及相关政策问题，树立企业家信心，应对人民币贬值，保护国内产业等等。这种思潮对大部分生意人很有效，但战略型企业家却懂得借用周期扩大竞争实力，赶超甚至拉开与竞争对手的距离，扩大竞争优势。许战海咨询在2019-2022年期间，见证了自身及诸多富有远见的企业家借用跨周期机遇，实现弯道超车。

第二种是美国向中国兜售的“心智资源”理论，我们2022年在诸多文章中已指明其战略硬伤，其核心就是忽悠中国企业聚焦、聚焦、再聚焦，不要成为京东，而是要通过聚焦成为图书第一的当当，美名其曰：占据心智资源。

殊不知，越是动荡不安的竞争环境，人们心智偏好的游移速度越快，人们越会跟随社会变化而拥抱众多新事物。固守心智资源这种思维，本质就是盲人摸象、刻舟求剑。在中国，无法服务企业竞争方向的心智资源比比皆是，用处不大。

“心智资源”理论最著名的论断是茶叶和瓷器，说中国拥有茶叶和瓷器心智资源，却没有打造出强大品牌。实际上，为了迎合“正宗心智资源”，大部分茶叶品牌固守传统砖、饼、坨等包装，要知道立顿茶叶是快消品，“心智资源”理论导致中国茶叶“礼品属性”更重。

由此可见，景德镇瓷器企业的竞争战略，不是固守景德镇瓷器的心智资源，而是思考到底如何做产品与业务布局，是藏品、房屋饰品、厨具，还是帮助日益高档化酒瓶做代工，明确竞争方向才是战略第一步，心智资源只是获取竞争优势的方式之一。

竞争环境稳定时，“心智资源”理论对一些初创型公司或许管用，但竞争环境变化极快时，“心智资源”就不是一种战略，而是获取竞争优势的一种战术手段。

为了应对增长，企业“一个品牌专注一个品类”，导致大型集团企业缺乏主品牌，过多的品类子品牌分散了大型企业的整体竞争优势。今天，“心智资源”理论污染了“聚焦”这一战略词汇，强调一个品牌只能聚焦一个品类，看似遏制了品牌的无效多元化行为，但本质却是“立足品类思想的伪聚焦，并不是立足竞争方向和主品牌的真聚焦”，无法帮助中国大型企业形成竞争合力。

竞争方向和竞争优势决定⼀切竞争战略，衡量⼀切竞争活动的唯⼀标准是看它能否帮助企业建⽴竞争优势;正确的聚焦能够帮助企业构建竞争优势，错误的聚焦反而会阻碍和削弱企业竞争优势。

许战海矩阵是企业发展到高级阶段的竞争战略工具，这一模型立足于“一个主品牌竞争战略”，将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面综合在一起考虑。随着长城汽车、今麦郎、达利集团等大批集团企业学习和实践，许战海矩阵正引发中国企业界的关注，被高层领导誉为“史诗级竞争战略工具，值得中国所有大型集团一把手亲自学习”。

作为一个史诗级竞争战略工具，许战海矩阵有四大战略价值：迅速走出集团品牌战略误区、确立“产品与业务组合战略框架”、打造集团可持续的增长战略、梳理集团主品牌竞争架构。

一、 迅速走出集团品牌战略误区

许战海矩阵从方法论上指出集团品牌“品类战略的局限性”，帮助“已经走进品类局限性的中国企业”及时挽回战略损失，重新认清竞争战略本质。

大型集团企业首先要认识到，品牌应围绕竞争优势展开竞争，大部分时候适度跨品类更利于保持品牌竞争优势。

1976年-1983年，耐克通过聚焦运动鞋销售额年增长80%，但是之后的1983年-1987年运动鞋业务陷入缓慢增长甚至零增长。1987年起，耐克放弃“运动鞋专家”定位，放弃聚焦运动鞋的想法，从运动鞋业务出发，进入运动服、内衣、休闲套装、连衣裙、儿童服装、运动装备等多个领域，再次实现强劲增长。安踏同样也是围绕运动鞋展开“竞争协同式的业务扩张”。

亚马逊和当当网最早都是“专注销售图书”的电商网站，亚马逊抛弃聚焦图书的品类理念，进入电器、园艺、家具、化妆品、服装等诸多领域，贝索斯“向所有人售卖所有商品”的扩张战略取得世界级胜利，当当网则迷失在品类聚焦泥潭里失去电商领先优势。乔布斯一直毫不掩饰地欣赏耐克品牌战略，反感从商品出发物质化的品类品牌思想，他带领苹果从pc电脑、笔记本电脑横跨到iPod、智能手机、耳机等领域，未来甚至会扩张到汽车行业。

耐克、亚马逊、苹果适度扩张，反而扩大了其竞争优势;试想，耐克、亚马逊、苹果如果一直保持品类聚焦，会是何种境地?削弱竞争优势的任何方法论，都是错误的。在中国拥有广泛影响的里斯、特劳特提倡“战略就是聚焦，就是抢占品类第一”，“新品类必须使用新品牌”，践行这种思想的当当网、王老吉、维多利亚的秘密、朵唯手机、九阳豆浆机、香飘飘杯装奶茶、劲霸夹克等“保持战略聚焦，抢占品类第一”的大多数品牌都已深陷竞争泥潭。

事实上，从品类出发做品牌竞争战略，存在两个天然的缺陷：

1、任何品类都有生命周期，未来社会变化更快，产品和品类生命周期将更为大大缩短;

2、品类品牌大多数情况下都是物化的商品品牌，从商品领先性出发很难做出品牌附加利益。

可口可乐是一家罕见的公司，他们从文化领先性出发，而非商品领先性出发打造品牌。最早，可乐是酒精替代品，后来是提神醒脑的饮料，再后来是快乐汽⽔，可口可乐壮大并延缓了可乐品类的衰退，历经百年。洗⾐粉、肥皂、⽛膏都历经数⼗年，随着竞争迭代与科技进步，洗衣粉、肥皂、牙膏早晚都会进⼊品类衰退阶段，逐渐被新品类取代，直⾄消亡!

达利集团近几年增长缓慢，蛋糕品类正失去它的市场价值，饼⼲、薯⽚……这些⻝品品类未来10年都可能⾯临品类衰退和老化问题。服装⾏业同样如此，夹克不再受欢迎，⽪鞋不再受欢迎，⽜仔同样⾯临挑战……大部分品类品牌都必须直面：品类迭代速度加快，品牌如何⻓存?

趋势是最伟⼤的竞争⼒量，任何竞争优势都难以抵挡竞争趋势带来的降维打击。因此，公司产品正式上市前，首先要从品类⽣命周期的角度做竞争预判，这不是对产品缺乏信⼼，⽽是让公司产品在竞争中拥有“多⼀个维度”的竞争优势。试想，如果提早判断苹果ios系统会成为智能终端竞争优势，诺基亚、摩托罗拉肯定会做出相关战略部署，走出跨周期竞争魔咒。

因此，大部分集团品牌都要考虑围绕相邻业务和趋势业务实施跨品类战略，从而在市场迭代中保持品牌竞争优势，IBM、3M、博世、西门子、丰田、英特尔等都是通过跨品类战略走出跨周期竞争魔咒的强大品牌，他们都曾经避免和走出了类似诺基亚、摩托罗拉、柯达的跨周期竞争危机。

另外，品类品牌从商品领先性出发，很难打造品牌附加利益;过度聚焦也很难创建更强大的顾客商誉。当品类品牌面对商誉更强大的产业品牌竞争时，通常都是⽆⼒和⽆效的。

全球⼤部分⼯业品牌都是主品牌战略，这是因为主品牌竞争战略才能确保企业⻓期、巨额的研发投⼊，才能创建更强大的顾客商誉，才能持续地建立品牌竞争优势。“一个品牌一个品类”这种品牌战略思想，必然要求大型工业集团实施“多个品类子品牌”，这对大型工业集团通常是不可理喻的，也是不现实的。3M、博世、西门子、苹果、丰田、比亚迪、雀巢、农夫山泉等，不仅拥有产品优势，更拥有产业整体认知优势，苹果进入耳机行业就会对所有耳机品牌实施了降维打击，比亚迪应对传统大型汽车厂商的方法之一就是“一个比亚迪”战略。

二、确立“产品与业务组合战略框架”

许战海矩阵指出“正确的产品与业务组合”是品牌竞争战略的前提，给出“每一项产品和业务在全局品牌战略中扮演的竞争角色和竞争任务”的具体方法。许战海矩阵认为：产品就是品牌，产品就是竞争，产品就是增长，战略的关键在于如何给产品设定正确的竞争角色。

内线竞争是品牌起家的品类或能在顾客心智中代表品牌的品类，内线是品牌招牌业务。

外线竞争是品牌为提升势能、应对竞争而进入的一个新品类，同时让品牌创造增量的市场。随着竞争格局稳定，外线产品也会转化成内线产品。品牌进入外线竞争需要满足两大前提：1、增量市场;2、立足五大竞争协同(竞争协同、渠道协同、资源协同、技术协同、趋势协同)中的至少三条。

品牌势能不是单独具有的，而是品牌间相互作用(相互联结、相互竞争、相互促进、相互制约)而具有的，是在顾客心智中相互比较产生的认知高低差。产品功能利益和功能价值类似时，顾客购买选择其中一家而不是另一家可能有以下原因：

1)这家企业的产品和服务价格更低;

2)顾客认为这家企业产品和服务具有更高产品附加价值或品牌附加利益，在心智中和其它品牌相互比较中产生了认知高低差，顾客据此做出购买选择。

份额产品

份额产品通常作用于成熟市场，主要竞争对手都有的产品而且销量还不错，企业为获取市场份额，需要通过场景化、视觉化、特性化等方式实施份额产品的竞争，缺乏份额产品企业存在失去主流市场和被边缘化的竞争风险。

招牌产品

招牌产品是品牌的代表性产品，行业中领先品牌的招牌产品往往可以代表整个品类。在内线产品竞争中，通过在顾客心智中确立一个强势招牌产品形象可以提高品牌势能。

形象产品

形象产品服务于内线产品中的势能顾客，往往是一个阶段或局部的竞争行为，形象产品不一定给品牌带来巨大的销量，但可以针对全行业提振品牌形象。有时，形象产品也可能从阶段或局部竞争行为转化为品牌的招牌产品或份额产品。

种子产品

种子产品必须处于增量市场之中，往往是品牌将要涉足的新品类或者是比较看好的趋势品类。衡量种子产品是否成功，要看种子产品能否帮助品牌拓宽认知成功吸引到新顾客，以及能否帮助品牌实现更强客户黏性。

火苗产品

火苗产品是企业面对未来竞争最宝贵的财富，火苗产品经过早期孵化已经形成一定种子用户，已经具有一定的市场份额，是外线产品中既能提升品牌势能又能增加企业营业额的产品。

第二招牌

外线竞争最高原则就是培养“第二招牌”，这是衡量外线竞争是否成功的标志。一般而言，如果品牌能够成功在外线竞争中打造出第二招牌，就会带动品牌进入下一个大规模增长阶段。

“许战海矩阵”是业务与产品组合竞争工具，这一模型将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面完整的综合在一起考虑。每一个产品或每一项业务都要在一个整体竞争方向下扮演正确竞争角色，完成阶段性竞争任务，巩固竞争优势。

许战海矩阵认为：先有产品与业务竞争战略，后有品牌竞争战略。

1、先确保所有产品的竞争⻆⾊都是明确的，再确保所有品牌的竞争⻆⾊都是明确的

2、确保产品之间能够相互加强，竞争协同的产品组合强于单个产品;确保产品品牌之间能够相互加强，竞争协同的产品品牌组合强于单个产品品牌。

3、通过产品或产品品牌，主品牌在多个⽅⾯都能得到充分利⽤和提升

三、打造集团可持续的增长战略

在没有许战海矩阵之前，企业过早放弃或者过早All

in新业务，都会使主品牌失去竞争优势，因此许战海矩阵是⼀个处理第⼀招牌和第⼆招牌，帮助主品牌建立可持续竞争优势的战略框架，这⼀框架同时⽴⾜于竞争、增⻓和品牌势能，明确产品之间的竞争⻆⾊，能够帮助集团主品牌确⽴新业务、新产品，应对当下及未来的竞争。

一旦一个竞争机会浮出水面，就要利用主品牌战略衡量这一机会是否符合企业竞争方向和战略意图。如果符合，就进一步评估它对实现企业竞争优势能起的作用有哪些，扮演何种竞争角色?如果不符合，不能帮助企业实现夯实或扩大竞争优势，那么这种机会就要被否决。

我们不应用单一标准衡量竞争机会，而是要多个维度来衡量，例如一个竞争机会看似无法在短期形成增长数额，但却能够帮助主品牌形成新竞争优势或长期竞争优势，那么这个机会就应该予以考虑;如果一个竞争机会只是扩大增长数额，却无法服务竞争，那么这种时候就要仔细判断这一机会是否会削弱企业长期竞争优势和分散竞争资源。

许战海矩阵给出了“内、外线竞争”和“第二招牌”的增长方法论，围绕构建竞争优势进行内、外业务扩张，有时是一种进攻战略，有时则暗含防御性质。例如：劳斯莱斯、阿斯顿马丁等超豪华汽车品牌通常无法独立生存，但保时捷围绕跑车第一招牌业务进行相邻业务扩张，在轿车、SUV以及新能源领域全面发展，反而从一群小众的豪华车品牌中脱颖而出。

集团企业专注第⼀招牌是必要的，但未必能够实现长期持续增⻓，持续价值创造需要主品牌围绕核心竞争优势不断扩张进⼊新业务。有时是一种进攻战略，有时则暗含防御性质，当年差点被pass掉的种子产品微软云

Azure帮助Windows和Office增强了老客户的黏性，给企业带来强劲增长，帮助微软焕发出第二春。

2008年，Ray Ozzie 公布 Windows Azure ，那时看似无稽之谈，但如今 Azure IaaS、Azure PaaS 以及Office

365 正是他伟大构想的造物。当时微软 CEO Steve Ballmer 表示坚定反对，当时微软高达八成收入依靠 Windows 与 Office

，他担心严重挤压微软固有优势。

微软云 Azure 带来强劲增长，Surface、 X-Box 扮演着和 iPod 同样的角色给企业带来年轻化活力，当 IBM 、戴尔、思科、Oracle

和 SAP 都在为增长苦恼时，微软市值却高达 2万亿美元，老对手甲骨文、SAP 、Adobe

被微软远远甩开，甚至全球软件公司市值总和一度都比不过微软一家公司。

微软、耐克、苹果、雀巢、3M、美的、亚⻢逊，伊利等大型集团企业，围绕第⼀招牌持续切⼊相邻业务甚⾄打造出第⼆招牌，完成竞争迭代让主品牌拥有更宽的品牌背书能⼒、更强的品牌选择势能!

四、梳理集团主品牌竞争架构

大型集团企业一把手要明白，“集团主品牌架构高于一切经营战略”，世界上90%以上的大型集团企业，都是集团主品牌架构下展开各项竞争行动，许战海矩阵给出了“如何制定集团主品牌竞争架构”的具体方法。

比亚迪通过“一个比亚迪”品牌战略展开竞争，形成了认知合力和整体认知优势，避免了多个品牌概念带来的认知分散，从供应链出发扩张到乘用车终端，新能源供应链标签反而强化了其消费端认知优势。

集团企业实施主品牌战略，有以下四点注意事项：

1、尽量让主品牌成为顾客认知核⼼驱动⼒;

2、通过产品竞争矩阵实现产品品牌战略;

3、根据动态竞争打造阶段性的势能背书品牌;

4、除非重大竞争变革，实施独⽴⼦品牌战略要慎重。

主品牌像象棋中的⽼帅一样，不能轻易⾛出⽥字框，像国王⼀样不能轻易上战场，主品牌需要通过产品和产品品牌持续提升竞争优势。国王需要臣民共同努⼒，特定情况下也需要开发殖民地或附庸国。

许战海矩阵认为，有四种路径帮助新产品确定品牌：

1、主品牌下的产品品牌：

类似丰⽥凯美瑞、比亚迪宋、洽洽小黄袋、苹果iPod等，在主品牌下打造一个产品品牌。每个产品品牌都拥有其⾃身竞争特性，这⼀特性更多是在主品牌战略框架下的⾃我区隔，同时与主品牌框架外其它竞争者区隔。当然，我们要评估该产品品牌对实现企业竞争优势能起的作用有哪些，扮演何种竞争角色?是否有利于帮助企业实现夯实或扩大竞争优势，如果不能就要被否决。小黄袋每日坚果不仅提供增长路径，扩大竞争优势，还大大改变了洽洽主品牌老化的局面，丰田凯美瑞、比亚迪宋、苹果iPod都扮演了重要的竞争角色，帮助主品牌建立了新竞争优势。

2、主品牌下的产品：

类似今⻨郎凉⽩开、康师傅喝开⽔、通⽤冰箱(通⽤⾦融)、吉百利双层夹⼼巧克⼒棒、吉百利可可粉、吉百利冰淇淋等，这些都是在主品牌下打造具体产品。当然，我们要评估该产品对实现企业竞争优势能起的作用有哪些，扮演何种竞争角色?是否有利于帮助企业实现夯实或扩大竞争优势，如果不能就要被否决。凉白开帮助今麦郎改变乡村土气的认知，大大提升了今麦郎主品牌竞争优势。

3、主品牌提供势能背书的⼦品牌：

类似万艾可(辉瑞)、雷克萨斯(丰⽥)、安慕希(伊利)、特仑苏(蒙牛)、卡萨帝(海尔)等，主品牌提供势能背书，子品牌发展了主品牌竞争优势，提供增长空间。

百威Budweiser主品牌很强大，百威主品牌背书的独立子品牌Bud Light

成为淡啤市场的领先者。在中国乳品市场，伊利很强大，伊利主品牌背书的独立子品牌安慕希成为常温酸奶市场的领先者。

拉尔夫•劳伦用子品牌完成不同价位服装的市场占领。高端女装外套领域，RL Collection系列价格从1900美元到4000美元，其次是Ralph

Lauren系列，价格1000美元到2500美元，再往下是RL Blue Label系列，价格从300美元到800美元。

4、完全独⽴的⼦品牌：

1) 只为扩大市场份额而推出完全独立的子品牌并非最佳选项

主品牌如果仅仅为了扩大市场份额，就选择跨品类或在原品类中推出新独立子品牌，将会面临以下问题：

缺乏差异化：如果子品牌与主品牌的区别不够大，可能会导致市场混乱，无法吸引目标受众的注意力。

品牌认知度差：如果子品牌营销不力，可能在消费者中知名度不高，导致销量低，最终失败。

与主品牌的竞争：子品牌可能会与主品牌竞争市场份额，削弱主品牌市场地位，并可能损害整体品牌声誉。

资源不足：推出子品牌可能需要大量资源，如果不进行适当的投资，可能会导致子品牌失败。

目标受众错位：如果子品牌的目标受众定义不明确或与主品牌的目标受众错位，则可能导致销售不佳并最终失败。

缺乏忠诚度：如果子品牌未能在客户中建立忠诚度，可能难以在市场上维持下去，从而导致失败。

丰田曾经推出赛恩独立子品牌，通用曾经推出土星独立子品牌，最终赛恩无法抵御丰田自身产品品牌的竞争，土星也无法抵挡雪弗兰旗下产品品牌的竞争。COLMO以独立子品牌的方式在机场投入大幅广告，未能有效充分借助主品牌美的势能，消费者认为那只是一个普通的新品牌，至今没有什么市场价值。

虽然建立一个全新高端品牌并非一定会失败，但缺乏从10000到10001的战略思考，完全从0到1建设品牌必然相对艰辛。COLMO线上线下渠道，也是极尽所能与美的主品牌不产生任何关系，然而卡萨帝借助海尔主品牌反而更容易打动消费者。

美好时光海苔是一个独立子品牌，花费巨大精力而市场规模很小，完全没有借助喜之郎，这其实是一个品牌战略思维的误区。实际上，喜之郎并没有充分其品牌竞争优势，喜之郎应该通过适度跨品类打造新竞争优势，成为更强势的主品牌，如同雀巢、今麦郎、洽洽一样。今天看来，加多宝推出昆仑山矿泉水，就远远不如就是用加多宝主品牌推出3元矿泉水。

2) 只有服务于竞争时，建立独立子品牌才是可行的，类似Gap与Old navy;GE与热点;盖百霖与大萝等等，都在某一阶段扮演了重要竞争角色。

针对面对不同的市场，需要独立子品牌完成不同的市场竞争。每个子品牌都被合理安排到可以胜任的竞争角色上，帮助主品牌实现不可触及的市场占领。

显然，完全独立的子品牌战略，对于大型集团企业而言只是一种选项。

主品牌竞争战略能够避免企业每⼀次都从0到1开展新业务，⽽是最⼤程度地挖掘企业竞争潜⼒，让主品牌与每⼀个时代的核⼼业务息息相关、命运与共，推动主品牌在跨周期和变⾰周期中发挥核⼼竞争价值，实质上就是让企业⻓期拥有核⼼竞争⼒的竞争战略。

许战海矩阵和主品牌竞争战略，就是从竞争优势出发进⼊相邻业务，就是：

1、应对竞争优势迭代

2、推动主品牌适应新时代、新趋势、新竞争环境

3、内外线竞争思想、五⼤协同竞争逻辑，预防过度延伸⽽导致主品牌弱化

4、⽆需创建⼀个新品牌，就能向⼈们传达产品是新的、不同的

今天，新产品只局限于选择独立子品牌这种战略思维，可能意味着这是一个巨⼤⻛险的战略提议。

作为一个竞争战略工具，许战海矩阵提供了应对新业务和新产品的具体办法，它将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面综合在一起考虑;如同为11个足球运动员分配竞争角色一样，如同为海陆空军种分配竞争角色一样。

许战海矩阵的最大战略价值，是如何帮助集团企业将旗下业务和产品组合一起面对竞争，实现增长，从而长期保持集团品牌竞争优势。